USD 66.6082

+0.61

EUR 73.9484

+0.73

BRENT 60.24

+0.47

AИ-92 42.23

+0.04

AИ-95 45.97

+0.02

AИ-98 51.74

0

ДТ 45.89

+0.11

128

АЗС в России больше, чем АЗС

То, что на автозаправочной станции помимо реализации топлива выгодно торговать сопутствующими товарами и оказывать дополнительные услуги, поняли практически все владельцы станций

То, что на автозаправочной станции помимо реализации топлива выгодно торговать сопутствующими товарами и оказывать дополнительные услуги, поняли практически все владельцы станций. Сейчас большая часть строящихся АЗС как в России, так и в странах СНГ изначально проектируются с учетом оказания минимального количества услуг: магазин, кафе, станция техобслуживания. Параллельно с реализацией топлива развивается и торговля другими товарами и услугами, которые значительно расширяют возможности АЗС, превращая ее в современный автозаправочный комплекс.
Рассмотрим, как можно бороться с проблемами, которые возникают при эксплуатации магазина сопутствующих товаров на автозаправочном комплексе (АЗК) с использованием программных средств, а именно системы управления ?АС-ТОР:Нефтесбыт.АЗК?.
Итак, для типичного магазина на АЗК в первую очередь характерны следующие особенности:
? управление товарной номенклатурой (ассортимент магазина)
? управление размещением товаров (выкладкой)
? затоваривание склада (большие складские остатки)
Какие проблемы стоят перед нами? Рассмотрим ситуацию ?как есть?:
? общая номенклатура магазина составляет порядка 7000 наименований
? активно (т.е. доступно в остатках на складе магазина) ? порядка 2000 наименований
? 80% оборота приносит порядка 700 наименований (отчет лучшие продажи)
Что нам нужно получить в результате? Мы хотим добиться оптимизации товарной номенклатуры магазина (уменьшить ее). Для этого мы воспользуемся некоторыми отчетами системы.
В первую очередь мы рассмотрим ABC-XYZ-анализ оборота товаров. Фактически, данный отчет делит продаваемые товары на группы по обороту и по стабильности спроса (см. рисунок ?ABC-XYZ-анализ?).


,При анализе результатов работы отчета следует помнить о том, что пороговые значения для групп товаров (группы A, B, C и X, Y, Z) рассчитываются автоматически, а не выбираются вручную.
Таким образом, мы видим, что два отчета подтвердили друг друга: это рассмотренный выше отчет ABC-XYZ-анализ и отчет по лучшим продажам, на который мы ссылались в начале анализа.
Рассмотрим еще один аспект: по состоянию на момент анализа на остатках магазина находилось порядка 2000 товаров, а результаты ABC-XYZ-анализа дают 707+1732+2018=4457 товаров. Какой цифре верить? Верить нужно обеим циф-рам, т.к. первая цифра (2000) дает срез на момент времени, а вторая цифра (4457) дает интегральную цифру за период, т.е. (в нашем случае) за год работы магазина. Соотношение этих цифр (моментальная оценка и интегральная оценка) дает нам еще одну тему для рассуждения: скорость, с которой обновляется ассортимент магазина и необходимость такой скорости изменения!
Но вернемся к нашим данным. Рассмотрим еще один отчет, который дает нам необходимую пищу для размышлений в процессе выбора товаров, которым не место на прилавках нашего магазина. Это отчет ? оборачиваемость запасов (см. рисунок ?Оборачиваемость запасов?).


,Фактически, данный отчет рассказывает, сколько времени нам необходимо, чтобы полностью израсходовать текущий запас при текущих темпах расхода и при отсутствии пополнения существующего запаса (причем, показывает динамику изменения данного показателя, что значительно интереснее!). Простой анализ этого отчета дает нам товары, которые стоит убрать из продаж. Например, товар ?Масло ТНК 10w-40 1л.? явно имеет смысл снять с продаж во имя товара ?Масло ТНК 10w-40 4л.? (первые две строчки на рисунке 2). К такому выводу нас приводит анализ тенденций по этим товарам за период сентябрь-ноябрь 2002 года. Но для принятия окончательного решения необходимо посмотреть, куда попадают иско-мые товары в ABC-XYZ-анализе, посмотреть динамику сбыта эти товаров за период и т.д. Но даже на основании той информации, которую мы уже получили, можно сделать определенные выводы:
? крайне важно знать целевую аудиторию магазина
? исходя из этой аудитории определяем ассортимент магазина (формат ?con-venience? ? магазин при дороге, соседский магазин)
? в первом приближении оставляем группы AX, AY, AZ, BX ? с ними мы будем работать позже, если понадобится
? затем делаем следующее:
o полностью избавляемся от групп CX, CY, CZ ? товары, находящиеся в этих группах, не приносят ?ничего, кроме вреда?
o оптимизируем товары, которые входят в группы BY, BZ:
 оставляем только те товары, оборачиваемость которых не превышает 15-25 дней
 в каждой товарной группе оставляем не более 6-15 позиций ? другими словами, нет необходимости иметь в магазине на АЗК 28 наименований жевательной резинки, достаточно 10-16 позиций
Следующим шагом мы займемся оптимизацией размещения товаров в нашем магазине. При этом следует помнить, что мы ограничены торговой площадью магазина и, возможно, пропускной способностью расчетного узла (возможно, необходимо добавить еще одну кассу).
Для проведения такого анализа воспользуемся следующими отчетами:
? лучшие продажи ? из этого отчета можно выделить якорные товары по ка-ждой товарной группе
? сопутствующие товары ? покажет, каким товары являются сопутствующими для выбранных якорных товаров.


,В результате такого анализа мы получим список лучших товаров (или групп) нашего магазина и те товары, которые покупают ?в нагрузку? к якорным товарам. В качестве примера можно рассмотреть рисунок 3, который показывает сопутствующие товары для одного из лидеров продаж ? водка ?Гжелка?. Посмотрите ? ведь любопытные данные! Но, кроме юмора, в этих цифрах есть и очевидные факты: пиво, водка и соки должны стоять неподалеку друг от друга (по крайней мере, в данном магазине).
Кроме того, посмотрим, а не нужен-ли данному магазину еще один кассовый аппарат? Для этого нам нужно получить ряд нормативных параметров: это время обслуживание одного покупателя и, как следствие, количество покупателей, обслуженных в один час работы. Предположим, что мы выбираем время обслуживания одного покупателя равной 2 минутам, а в час будет обслужено 30 покупателей. Для того чтобы получить количество покупателей, обслуживаемых на нашем кассовом аппарате, необходимо построить отчет по среднему количеству чеков про-биваемых на кассовом аппарате за период времени с разбивкой по времени суток.

,Из этого отчета мы видим, что данный магазин приближается к пику загрузки кассы при выбранном нормативе обслуживания одного покупателя. Однако, возможно, Вам покажется, что 2 минуты на покупателя ? это слишком много и Вы установите другой норматив, например, 1,5 минуты. Тогда в час можно обслужить 40 покупателей и у нас появляется определенный запас прочности.
Попробуем сделать определенные выводы:
? необходимо провести анализ якорных и сопутствующих товаров, а затем:
o изменить раскладку товаров в магазине (если необходимо)
o необходимо понимать, что эффективное изменение выкладки будет возможно только после уменьшения активной товарной номенклатуры
? провести анализ загрузки расчетно-кассового узла и сделать выводы:
o кассир работает слишком медленно ?
o кассир перегружен ?
o все хорошо ?
И в заключении рассмотрим управление товарными запасами нашего магазина. Очевидно, что неоправданное увеличение товарного запаса магазина ? это уменьшение оборотного капитала, ?замораживание? ресурсов компании. Поэтому товарными запасами нужно управлять.
Для этого воспользуемся отчетом, который так и называется ? динамика запасов (см. рисунок ?Динамика запасов?).


,Но сам по себе этот отчет ничего не скажет. Для корректного анализа динамики запасов нужно синхронно сравнить динамику продаж (см. рисунок ?Динамика продаж?).

,Тогда можно увидеть, как растут запасы на фоне изменения сбыта магазина. И если рост продаж и рост запасов идет синхронно ? это, в общем, неплохо. Осталось определить, как они (рост запасов и рост продаж) соответствуют друг другу. Подходы, которые мы будем применять здесь, практически эквиваленты подходам, которые мы применяли, когда пытались уменьшить номенклатуру. Здесь нам также придется выработать ряд специальных критериев, по которым мы будем проводить анализ. Один из таких критериев у нас есть ? оборачиваемость запасов не превышает 15-20 дней. Но другие критерии Вам необходимо выработать исходя из целей Вашего бизнеса и особенностей работы Вашего магазина. После этого, мы сравниваем результаты работы нашего магазина с выбранными критериями и формируем управляющее воздействие. Такое воздействие может быть совершенно разным ? от уменьшения количества товаров в магазине до изменения стратегии выполнения заказов товаров.
Остановимся чуть более подробно на проблеме заказов товаров. Как правило, товары в магазинах при АЗК, заказывают ?с потолка?. Возможны ситуации, когда менеджеры хотят упростить персоналу станции работу с товарами, а по существу ? существенно усложняют эту работу.
Но, тем не менее, неверный заказ товаров может существенно усложнить жизнь в том случае, когда мы пытаемся оптимизировать работу нашего магазина в отрыве от окружающей жизни, в том числе ? от поставок и заказов.
Поэтому эффективное управление заказами является неотъемлемой частью оптимизации товарных запасов магазина. В качестве смены стратегии заказов можно посоветовать отдать системе прогноз сбыта товаров (исходя из текущих результа-тов продаж) и заказывать товары c учетом этого прогноза.
Таким образом, мы рассмотрели несколько сценариев применения системы управ-ления ?АСТОР:Нефтесбыт? для оптимизации работы магазина сопутствующих товаров.


Автор: Александр Плякин

Источник : АСТОР ВЦ

Система Orphus