В середине 90-х в процессе создания на базе полученного производственного набора вертикально-интегрированных компаний, НК были вынуждены продолжать финансировать работу своих сервисных предприятий, приобретать новое оборудование, обеспечивать ремонт и обслуживание. Во многом эта мера была вынужденной, так как "натуральным хозяйством" на том этапе развития российской экономики, когда фактически рухнула вся финансово-кредитная система страны, жили не только нефтяники.
В этих условиях сервисные подразделения не всегда были нацелены на результат, ведь при любом исходе работ их финансирование не прекращалось. В определенный момент менеджеров российских компаний перестали удовлетворять принципы и схема работы сервисных подразделений, входящих в структуру компании. Во-первых, не устраивала работа по принципу загрузки мощностей, когда компания использовала услуги собственных сервисных структур независимо от результативности и оптимальности предлагаемых решений. Во-вторых, менеджмент сервисных структур не был достаточно эффективным из-за недостатка конкуренции и отсутствия должного контроля со стороны собственника.
В результате, опыт зарубежных НК, неудовлетворенность принципами работы своих подразделений, необходимость увеличить их эффективность с одновременным снижением затрат, а также зарождение сервисного рынка в России, привели к необходимости разработкам программ реорганизации сервисного сектора практически всеми российскими нефтяными компаниями.
В какой-то мере, на это могли повлиять кризисы 1998 и 2001 годов, и отмена с января 2002 года ставки на ВМСБ (воспроизводство минерально-сырьевой базы). В первом случае в связи с падением цены нефти снизилась прибыль компаний, во втором - компаниям пришлось самостоятельно финансировать ГРР (геологоразведочные работы).
На рынке стали появляться сервисные предприятия, ранее работавшие ?под крылом? крупных компаний. Сегодня на рынке работают предприятия, которые можно условно разделить на 3 группы:
1. Транснациональные сервисные корпорации. Они могут себе позволить финансирование НИОКР, дорогостоящее оборудование и большие дисконты, т.к. оборот компании составляет от $15 до 20 млрд. в год. Но их услуги, как правило, дорогостоящие (Halliburton, Schlumberger, Baker- Hughes, Deutag, BJ)
2. Российские сервисные компании, не входящие в состав ВИНК, в т.ч. СП (ПетроАльянс, Хантымансийскгеофизика, Катобнефть др.).
3. Сервисные компании, входящие в НК или выделившиеся из них, работающие по договорам с ?материнской? компанией.
Каждая российская НК выбрала свой подход к реструктуризации:
- полная, стопроцентная продажа предприятий сервиса (отторжение)
- создание дочернего сервисного предприятия
- сохранение блокирующего пакета в 25%
- передача предприятий в долгосрочную аренду.
,
Стратегия, которую выработала ТНК, сводится к тому, что сервисный бизнес не является бизнесом нефтяной компании и должен быть продан, с соблюдением ряда условий. Программа реструктуризации рассчитана на три года, первый из которых уже на исходе.В 2001 года в рамках Блока добычи и геологии был создан Департамент сервисов, задачей которого было разобраться в структуре сервисного бизнеса ТНК и выработать стратегию его дальнейшего развития.
Для реализации намеченной программы, в 2002 г. на основе Департамента был создан отдельный Блок сервисов. Он управляет деятельностью примерно 40 сервисных компаний, которые оказывают Блоку добычи и геологии ТНК и другим клиентам следующие услуги: бурение и сопутствующие услуги; капитальный ремонт скважин (ремонтные услуги), гидроразрыв пласта, ремонт насосного оборудования, ремонт другого промыслового оборудования, управление трубным хозяйством, транспортные услуги, распределение энергии, получение и интерпретация сейсмических данных, каротаж. Деятельность сервисных компаний регулируется Региональными Сервисными Центрами Управления (РЦСУ), созданными в трёх основных регионах деятельности ТНК: Нижневартовск (Западная Сибирь), Бузулук (Оренбургская область) и Нягань (Западная Сибирь). Через год Блок должен прекратить существование, так как основные продажи компания планирует завершить уже к концу текущего года. Уже проданы предприятия УПНП и КРС в Нижневартовске и все строительные предприятия, за исключением одной компании в Нягани, которая в настоящее время выставлена на продажу.
Большинство высвобождаемых сервисных предприятий интегрируется в состав более крупных игроков сервисного рынка, хотя есть и случаи покупки компаний собственным менеджментом.
В то же время, возможен, и даже желателен, и другой вариант, когда сервисные предприятия будут приобретаться устойчивыми с финансовой точки зрения структурами, не имеющими достаточных сервисных мощностей, но желающими развиваться в этом направлении.
ТНК прилагает максимум усилий, для того, чтобы новые игроки чувствовали себя уверенно. Это реализуется через открытость проводимых тендеров и через сохранение портфеля заказов на несколько лет вперед.
Можно сказать, что ТНК пошла дальше других в реализации стратегии ухода от непрофильной деятельности. В настоящее время компания проводит реструктуризацию транспортных служб и ремонтных структур.
Создание конкуренции на региональном рынке ремонтных услуг упростит начавшееся проникновение на этот рынок сервисных подразделений таких известных производителей, как Centrilift АЛНАС, Woods Group Reda и др. Это тоже шаги к демонополизации рынка.
Стратегически более весомая цель ТНК заключается в повышении общего уровня конкуренции на российском рынке в целом. Сюда относится и создание ?новых отечественных лидеров ?, и привлечение на российский рынок еще не представленных или слабо представленных на нем сервисных игроков. В рамках этого направления ТНК ведёт активные переговоры с западными компаниями PPC, CGG, Paradigm, Baker-Hughes, BJ Services и другими.
,Емкость российского сервисного рынка оценивается специалистами в $ 3-4 млрд., причем цифра будет с годами увеличиваться: при растущем спросе на услуги есть все возможности для развития рынка.
Преимущество самостоятельных сервисных компаний в том, что каждая может выбрать свою миссию и стратегию развития, в соответствии с этим собрать свой портфель заказов, выходящий за рамки региона базирования компании. Сервисные компании могут привлечь заемные средства для обновления технологий, выпуская ценные бумаги. При этом они обеспечат занятость местного населения и пополнят бюджеты разных уровней.
Рост конкуренции на данном рынке позволит нефтяным компаниям с помощью тендера выбирать качественный сервис по оптимальной цене. Задача компании сводится к тому, чтобы умело разместить заказы на проведение ряда работ сервисными предприятиями и снизить при этом себестоимость добычи. Более качественные услуги, предоставленные на профессиональном уровне, позволят увеличить добычу нефти. В перспективе вместе со снижением издержек это приведет к росту капитализации НК и повысит привлекательность компании для акционеров и будущих инвесторов.
А на бирже наравне с акциями нефтяных и энергетических компаний, возможно, будут обращаться акции крупных сервисных предприятий, которые ? как знать - смогут вскоре стать голубыми фишками.
Автор: Анна Глазова
