В развитии производственной системы мы сделали ставку на симбиоз лучших внешних и внутренних практик

Евгений Юрьевич, в первую очередь хотелось бы поговорить о «Газпром нефти» как об одном из лидеров отрасли в сфере эффективности и технологичности. Показательным в этом плане стал 2020 год: несмотря на то, что на весь отечественный ТЭК давили такие факторы как волатильность цен на нефть и пандемия коронавируса, компания сохранила высокий уровень финансовой устойчивости бизнеса. Что позволяет «Газпром нефти» эффективно отвечать на новые вызовы?

На мой взгляд, отвечая на текущие вызовы, любая организация должна быть действительно адаптивной, гибкой, меняющейся, постоянно изыскивающей новые возможности и ответы на возникающие проблемы. Я думаю, что «Газпром нефти» как раз отлично удается это делать — причем осознанно и проактивно.

В этом процессе нам помогают трансформационные программы: цифровая, операционная, организационная и, наконец, культурная, которая поддерживает, по сути, все остальные. Эти четыре программы реализуются взаимосвязано, являясь частями одного целого. Именно этот процесс трансформации и дает нам возможность адаптации бизнеса к новым условиям и вызовам — как существующим, так и потенциальным.

Мы стали первопроходцами в применении практик регулярного менеджмента в российской нефтяной отрасли

При этом важнейшую роль несет в себе именно операционная трансформация, которая в ходе ее реализации оказалась намного глубже, чем даже изначально предполагалось. И смысл ее заключается в развитии системы управления операционной деятельностью. СУОД призвана обеспечить результат как в устойчивости и эффективности нашего производства, так и его безопасности.

Что в связи с этим представляет собой СУОД: когда появилась система, какие задачи она решает и как работает?

Наша система управления операционной деятельностью состоит из 12 элементов. В каждом из них есть требования к организации производственного процесса. Всего в нашем кодексе 98 требований. Они определяют, как должны быть выстроены все производственные процессы, как должны быть оформлены процедуры, как на практике необходимо исполнять требования кодекса и какой должна быть производственная культура, чтобы система работала.

Изучив и отфильтровав лучшие подходы к организации производственных процессов в разных активах нашей большой компании, мы выбрали эталонные или качественно отличающиеся и сформулировали свод наиболее оптимальных требований, которые и предопределили целевой образ результата производственной системы.

Уже сейчас мы помогаем нашим подрядчикам осваивать ключевой инструментарий системы управления

Что касается структуры СУОД, все ее 12 элементов можно разделить на 3 крупных блока: один из них связан с операционной эффективностью, второй — с операционной надежностью, третий — с операционной культурой. Почему именно так мы видим агрегацию элементов СУОДа? Во-первых, для управления операционной эффективностью необходимо выстроить оптимизацию производства так, чтобы можно было знать свой потенциал и ставить амбициозные цели. Во-вторых, для монетизации потенциала и реализации производственных целей необходима система, которая обеспечивает надежность и гарантирует результат, купируя любые операционные риски, в том числе риски производственной безопасности. А, в-третьих, требуется создание особой производственной среды, которая позволяет вовлекать всех без исключения сотрудников в культуру непрерывных улучшений, при этом обеспечивая устранение производственных потерь и раскрытие новых возможностей.

Работая над такой масштабной системой, вы учитывали опыт других ведущих международных компаний, которые уже активно применяют Operations Management System в своей деятельности? Есть ли какие-то уникальные методики, которые появились уже в процессе внедрения в компании международного опыта? И можно ли назвать вашу систему универсальным решением, который можно тиражировать, или это индивидуальный продукт?

Для сравнительного анализа мы обратились практически ко всем существующим системам других компаний. Мы посмотрели на OMS1 и Exxon, Shell, BP и Chevron. Мы взяли лучшее, на наш взгляд, из тех принципов, которые лежали в основе их систем, посмотрели на это чуть шире, использовали опыт непроизводственных компаний и сверили наши задумки со стандартом — IOGP2. При этом, когда мы начали описывать свою собственную целевую систему управления, мы сделали ставку на адаптацию лучших практик, существовавших в нашей компании.

Когда мы начали описывать свою целевую систему управления, то сделали ставку на адаптацию лучших практик, существовавших внутри компании

Хотелось бы отметить уникальность некоторых конкретных инструментов. Конечно, нельзя сказать, что мы были первопроходцами, например, в применении практик регулярного менеджмента. С другой стороны, мы первые, кто предложил это в российской нефтяной отрасли. Это практики, которые помогают одинаково успешно управлять производством не только сотрудникам, закончившим бизнес-школы и имеющим подтвержденную степень MBA, но и сотрудникам, недавно оказавшимся в роли руководителей. Это универсальные алгоритмы, которые помогают выработать единый терминологический язык в компании. Например, эти практики описывают такие рутинные действия, как проведение совещаний, предоставление обратной связи, обсуждение эффективности, визуальное управление, делегирование, целеполагание и линейные обходы. За счет их применения повышается уровень доверия между сотрудниками, появляется готовность к решению любых производственных проблем.

Другой очень интересный инструмент — наш подход к оптимизации производственных цепочек через концепцию системного подхода3. Он родился изначально как инструмент управления производственными рисками, но постепенно перерос в нечто большее. Этот инструмент позволяет выявлять возможности по оптимизации производственных процессов. При этом сохраняется его назначение по купированию операционных рисков. Достигается такой эффект за счет управления вероятными отклонениями от заданных параметров на каждом этапе производственного процесса. Инструмент может применяться и к картам потока создания ценности4, и к небольшим производственным цепочкам, создающим ту самую добавленную ценность, которая превращается в финансовый результат. Этот инструмент в какой-то степени уникален не только для нашей организации, но и для индустрии в целом.

Принесли ли эти решения какие-то конкретные результаты по тем активам, где система уже внедрена? Какие эффекты уже дала СУОД?

Начнем с самого главного — с вопросов управления операционной эффективностью и с того, что стоит в начале этого важного процесса, — определения производственного потенциала и соответственно целеполагания для последующего планирования производственной деятельности. Здесь мы открыли для себя дополнительные новые горизонты в понимании того, что можно извлечь из уже существующих активов. С точки зрения возможностей органического характера, мы определили, что наша система потенциально могла бы выдать до 10-15 % дополнительного эффекта к ежегодной EBITDA. На практике, проведя целый ряд комплексных оценок потенциала, — а этот инструмент специально нами был разработан фактически с нуля — во всех активах, где мы такую оценку уже провели, мы наблюдаем совокупно возможности как раз такого уровня — до 15 и более процентов повышения эффективности по показателям EBITDA или по показателям Cash Flow в реализации проектов. Это и есть результат, на который мы рассчитывали. Другими словами, мы, реализовав основную часть нашей трансформационной программы, повысили себе планку до тех уровней, которые раньше считались невозможными. Более того, около 30 % от этого экономического потенциала, который мы определили как возможный, мы уже признали достижимым и включили в последнюю трехлетку нашего бизнес-плана.

Во всех активах, где мы провели комплексную оценку потенциала, есть возможности повышения эффективности на более чем 15% по показателям EBITDA или Cash Flow в реализации проектов

Второе направление, где уже сейчас чувствуются эффекты, — это повышение надежности системы управления в целом. Не секрет, что любая цепь крепка настолько, насколько крепко самое слабое ее звено. Поэтому мы поступательно по всей компании повысили уровень соответствия требованиям кодекса в тех местах, где система была наиболее уязвимой. И это уже начало сказываться на гарантированности производственных результатов. Ранее вы спрашивали, каким образом компании удается даже в тяжелые времена выдавать результат, как минимум, превышающий ожидания в отрасли. С моей точки зрения, именно надежная и одновременно гибкая система управления и позволяют это делать.

И наконец, третий эффект, который мы уже почувствовали от внедрения СУОД, фиксируется нами при проведении оценки социально-психологического климата. По итогам прошлого года, вовлеченность наших сотрудников в производственные цели компании выросла на 4 %. Это большое достижение. Сейчас мы находимся по данному показателю на уровне 66 %, т. е. 66 % сотрудников отмечают, что они вовлечены не только в результат производственной деятельности, но и в его формирование — совершенствование самих подходов к производству и решение проблем, которые в этом процессе возникают.

Как вы мотивируете и вовлекаете сотрудников в эту трансформацию?

Мы считаем, что ключевая мотивация — внутренняя. Это не внешние раздражители, которые должны срабатывать и направлять наш коллектив в нужном направлении. Смысл операционной трансформации, которая идет рука об руку с трансформацией корпоративной культуры, заключается в том, что желание принять новые требования и повышенные обязательства в отношении достижения производственных результатов должно рождаться изнутри.

Есть и технократические возможности, которыми мы пользуемся, — например, развитие лидерства в вовлечении сотрудников в практики регулярного менеджмента, в решение рабочих проблем и в поиск производственных возможностей. Сотрудники должны чувствовать быструю обратную связь от руководителей, знать, что их мнение непременно учитывается при принятии производственных решений. Мы считаем, что в итоге до 80 % проблем, поднятых сотрудниками, должны решаться в кратчайшие сроки, в идеале в течение 2-3 недель. А те проблемы, которые не удалось устранить в контакте сотрудника и его непосредственного руководителя, должны эскалироваться и решаться максимально быстро уже на следующих уровнях управления. Эта открытость, сокращение дистанции между сотрудником и руководителем, предоставление возможности и гарантирование решения любых производственных проблем и раскрывает внутреннюю мотивацию людей, помогая им выходить на руководителей с новыми предложениями, идеями о том, как оптимально решать производственные задачи.

Сотрудники должны чувствовать быструю обратную связь от руководителей. Мы считаем, что до 80 % проблем, поднятых сотрудниками, должны решаться в течение 2-3 недель

Конечно же, в системе предусмотрена и материальная мотивация. Мы допускаем и практикуем поощрение сотрудников за выход с идеями, за предложения, которые помогают оптимизировать наши производственные процессы. Но это, скорее, вторично. А первична внутренняя мотивация, которая рождается благодаря качественной и продвинутой производственной среде и определяется тем самым вовлекающим лидерством.

Кто еще помимо сотрудников вовлекается в процесс трансформации? Подрядчики компании тоже будут участвовать в нем?

Да, мы вовлекаем в развитие нашей системы управления и наши подрядные организации. Наша задача — обеспечить стыковку производственных систем наших контрагентов, партнеров с требованиями производственной системы «Газпром нефти». Мы стараемся обеспечить бесшовное взаимодействие с нашими подрядными организациями через возможность говорить на одном языке, ставить одинаковые задачи, оптимизировать процессы не только внутри себя, но и между нами. И это, мне представляется, — следующий слой возможностей, которые мы будем преследовать.

Как именно вы помогаете подрядчикам осваивать систему управления?

Мы всегда открыты к взаимодействию и предоставляем полную информацию о том, как работает наша производственная система. Уже сейчас мы помогаем нашим подрядчикам осваивать ключевой инструментарий системы управления, в частности, бережливого производства. Его освоение подрядчиками помогает повысить общую эффективность сквозной цепочки создания ценности, которая возникает между нами. Помимо этого мы стараемся создавать общую коммуникационную инфраструктуру. У нас даже доски визуального управления₅ — один из ключевых инструментов синхронизации целей — работают как на внутренний коллектив, так и на подрядчиков.

Также мы предлагаем разработанные нами средства обучения. И, более того, подтягиваем во взаимодействие с партнерами сторонние ресурсы — например, очень плодотворно взаимодействуем с Федеральным центром компетенций. Это агент правительства по национальному проекту повышения производительности труда. И этот ресурс используется для передачи тех самых знаний и компетенций, которые нужны для отстраивания их внутренних систем.

На ваш взгляд, как скоро вы уже сможете бесшовно взаимодействовать с подрядчиками в системе?

Вопрос в том, насколько сама подрядная организация готова к диалогу на равных. Мы наблюдаем, что уже сейчас спрос подрядных организаций на совершенствование своих собственных производственных систем возрастает.

Невозможно прописать все требования к контрагенту. Именно поэтому мы делаем ставку на развитие внутренних производственных систем наших партнеров, а не на описание всех деталей в приложениях к договорам

Традиционно в нефтяной отрасли считалось: чем детальнее и подробнее ты пропишешь требования к контрагенту, тем точнее будет исполнен твой заказ. При таком подходе толщина контрактов с приложениями увеличивалась до нескольких сантиметров. Но невозможно прописать в договоре абсолютно все. Именно поэтому наша организация делает ставку на развитие внутренних производственных систем наших контрагентов, а не на описание всех деталей в приложениях к договорам.

Что касается самой «Газпром нефти», какова сейчас география пилотных проектов по СУОД?

Мы в первую очередь ориентировались на те активы, где эффекты наиболее материальны для нас. Например, комплексная оценка потенциала была проведена на активах, которые генерируют более 80% вклада в EBITDA группы. Следующий этап, на наш взгляд, — расширение количества этих активов с вовлечением тех производственных площадок, которые обеспечивают еще дополнительно 10% вклада в EBITDA, т. е. доведение этого показателя до 90%, ну а дальше — расширение этого опыта на все активы. Понятно, что с точки зрения приближения к 100% активов, например, в области целеполагания, требуется все больше и больше работы, потому что материальность и география при этом расширяются экспоненциально.

Получается, что распространение СУОД на все производственные активы компании — это процесс поэтапный, а не единовременный?

Мы начинали работать с пилотов, двигались поступательно. Сейчас работаем примерно на 30 производственных активах компании.

Более того, у нас уже сейчас есть площадки, где мы фиксируем достижение точки невозврата. Это ситуация, когда актив запускает механизм самосовершенствования с полноценно работающим циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act)6. Затем мы завершаем работу проектного офиса, который был сформирован для запуска операционной трансформации на достигшем точки невозврата активе, и переводим его на следующие активы. Впоследствии по мере достижения точки невозврата всеми активами компании мы предполагаем распространить этот подход и на участников производственных цепочек, находящихся на границе нашего периметра, таких как совместные предприятия, и даже на контрагентов за его периметром, таких как подрядные организации.

После того, как система будет распространена на все активы, как будет вестись работа по ее усовершенствованию?

Как только большинство наших активов достигнут упомянутой мной точки невозврата, для нас по сути откроется возможность бесконечного самосовершенствования. Не случайно мы определили довольно широкий диапазон оценки зрелости системы управления — всего 9 уровней от патологического до эталонного, так что достижение эталонного уровня — это та амбициозная цель, к которой в конечном итоге мы и будем стремиться.

А возможно ли это?

Скажу так — быть лучшим по 98 показателям — тяжело реализуемо. И не только потому, что это огромный объем внутренней работы. Дело в том, что отрасль уходит вперед. Мы ведь не догоняем стоящих, а бежим вместе с другими — с целью быть эффективнее не только нас самих вчерашних, но и тех, кто является участниками этого процесса вовне.