Зачем контрактный менеджмент в нефтегазе?
В нефтегазовой отрасли значительная часть промышленных объектов являются уникальными техническими сооружениями, строительство которых связано с технологическими, логистическими, организационными, инвестиционными сложностями. Кроме того, проекты в отрасли являются капиталоемкими и имеют длительный срок реализации, а эксплуатация построенных объектов осуществляется в течение десятков лет. Основные центры нефте- и газодобычи в России расположены в регионах со сложными климатическими условиями, месторождения зачастую удалены от населенных пунктов и имеют ограниченную транспортную доступность. При транспортировке углеводородов по трубопроводам добавляется большая линейная протяженность и необходимость регулярного мониторинга их целостности в регионах с вечной мерзлотой или имеющих сейсмическую или оползневую опасность. В сегменте нефтепереработки сказывается сложность самого процесса, который характеризуется постоянной работой производственных технологических установок при высоких температурах, под разным давлением, использованием разнообразных катализаторов.Поэтому для успеха проекта необходима совместная работа всех заинтересованных сторон – как заказчика, так и исполнителей – проектировщиков, строителей, поставщиков материалов и оборудования и так далее. Такая работа сопровождается большим количеством договоров, которые должны исполняться качественно – в нужные сроки, в рамках бюджета в необходимом объеме и качестве. Помогает достичь этой цели контрактный менеджмент, под которым понимается процесс управления обязательствами на всех стадиях проекта, в том числе и в период от подготовки проекта договора и до закрытия гарантийных обязательств.
Управление контрактами как дисциплина проекта зародилась в проектной деятельности и потом уже была перенесена на операционную деятельность. Именно для проектной деятельности контрактный менеджмент имеет наибольшее значение, причем жесткой привязки к какой-либо отрасли здесь нет. Те наборы инструментов, приемов, практик, применяемых в контрактном менеджменте, используются равным образом в проектах в нефтегазовой отрасли, атомной, металлургической, гражданском строительстве. Поэтому контрактный менеджмент можно рассматривать как универсальный инструмент управления процессами, используя которую можно повышать эффективность проектной деятельности.
Специфика управления контрактами нефтегазовой отрасли определяется особенностями самой отрасли. Эта специфика отражается в стратегии реализации проекта и разработанной на ее основе контрактной стратегии, а также в отдельных нюансах, связанных с управлением контрактными обязательствами.
«Например, если мы берем проект в нефтепереработке, то, как правило, он будет реализовываться на базе определенной, очень серьезной лицензионной технологии. Соответственно, проект будет начинаться с приобретения лицензии на данную технологию, далее будут следовать стадии базового проектирования и предварительного проектирования, в западной терминологии т.н. FEED, а потом заключается уже основной контракт или группа контрактов, в зависимости от выбранной контрактной стратегии», – рассказал директор программ по контрактной работе Департамента по закупкам и капитальному строительству компании «Газпром нефть» Игорь Перевощиков.
Оркестр контрактного менеджмента
Технологическая сложность нефтегазовых проектов обуславливает необходимость совместной работы отвечающего за договор контрактного инженера и специалистов технической, инжиниринговой, закупочной и других функций проекта. При этом, в зависимости от стадии реализации проекта и требующихся на этом этапе компетенций, лидирующую роль на себя будет брать та или иная функция.Например, в случае поставки технологически сложного оборудования, т.е. оборудования с длительным циклом изготовления, то вероятность найти контрактного инженера с глубоким пониманием технической специфики данного оборудования крайне низкая. Поэтому все взаимодействие по договору, касающемуся такого оборудования, строится через работу в профессиональном дуэте. Одним из участников этого дуэта будет представитель функции снабжения, т.е. профильный специалист из этой сферы, а другим – контрактный инженер, ведущий договор. Задача этого дуэта – вначале надлежащим образом вступить в сделку, заключить договор, администрировать и проконтролировать его исполнение и, разумеется, успешно завершить договор. И если для специалиста из сферы закупки на этом контракт заканчивается, то для контрактника договор еще продолжается, т.к. есть гарантийные обязательства, и для сложного оборудования они немалые по сроку.
Контрактный инженер и профильный специалист, как участники этого дуэта, друг друга надлежащим образом дополняют. Профильный специалист проверяет контракт на корректность технической стороны заказа, а также отсматривает ряд формируемых в рамках контракта документов, например, спецификации, гарантийные показатели и т.д. Контрактный инженер, в свою очередь, участвует в переговорах, готовит сам договор, а в последующем занимается администрированием и контролем за исполнением обязательств.
«В зависимости от сложности договора, это может быть не просто дуэт, но и трио, квартет и т.д. Если мы возьмем комплексный контракт (например, ЕРС), то его будет вести контрактный администратор, но в зависимости от того, на какой стадии находится проект, будет лидировать одна из профильных функций. Например, на начальной стадии исполнения будет вести функция инжиниринга, когда начнется активная кампания по закупке товаров, оборудования и материалов – функция закупки, на стадии строительства - строительная функция, на стадии ввода в эксплуатацию – функция пуско-наладки. В контрактном менеджменте такое взаимодействие всегда осуществляет ответственный дуэт, причем это может быть не всегда дуэт, а более представительный оркестр», – пояснил Игорь Перевощиков.
Интегрируй это!
В последние десятилетия при реализации сложных, капиталоемких и долгосрочных проектов во многих отраслях экономики большое распространение получили интегрированные контракты. Это связано с тем, что основной бизнес компании-заказчика не связан напрямую со строительством инфраструктурных или производственных объектов, поэтому для успеха проекта требуется привлечение подрядной организации, обладающей необходимыми компетенциями.Интегрированные контракты широко используются при строительстве в транспортном секторе, нефтегазовом комплексе, других добывающих секторах, энергетической отрасли, в т.ч. в атомной. В нефтегазовой отрасли распространение интегрированных контрактов обусловлено тем, что крупным вертикально-интегрированным компаниям приходится в силу специфики своей деятельности и так приходится решать широкий спектр сложнейших задач, связанных с проведением разнообразных работ – геологоразведки, добычи, транспортировки углеводородов, их переработки и реализации. Создавать отдельные специализированные компетенции по всем специфическим дисциплинам проекта (таким, например, как строительство) не всегда бывает целесообразно или элементарно не хватает на это времени. В связи с этим появилась необходимость в привлечении инжиниринговых компаний, которые, обладая высоким уровнем специализации в отдельных отраслях, предоставляют комплексные услуги по реализации сложных проектов.
Интегрированные контракты могут иметь различную форму, наиболее часто используются:
- PCM (Project, Construction, Management) - договор на управление строительством проекта;
- EPC (Engineering, Procurement, Construction) - договор на оказание услуг в области инжиниринга, поставок, строительства, по сути, на реализацию проекта «под ключ». В этом случае на весь комплекс работ по проекту привлекается один подрядчик, отвечающий за конечный результат, а заказчик осуществляет общее руководство проектом;
- EPCm (Engineering, Procurement, Construction management) - инжиниринг, поставки и управление строительством, когда подрядчик не ведет строительно-монтажные работы самостоятельно. При таком варианте контракта ответственность распределяется между заказчиком и подрядчиком, при этом заказчик осуществляет общее руководство и координирует действия всех участников проекта, а подрядчик - выступает в роли агента заказчика во взаимоотношениях с другими исполнителями и поставщиками по проекту.
Более того, есть компании, которые свою контрактную стратегию основывают на подходе, где не используются интегрированные контракты. Такая схема, называемая multilot, предполагает, что заказчик сам выстраивает взаимоотношения с подрядчиками, отвечающими за проектирование, строительно-монтажные работы, поставки, пуско-наладку и т.п., заключая с каждым из ним отдельные договоры, контролируя их исполнение и беря на себя все риски. Таким образом, заказчик берет на себя функцию агрегирования выполнения условий большого числа договоров и сведения частных результатов в обобщенные данные.
Способы контрактования при реализации крупных проектов могут быть различными, спектр вариантов широкий. Каждый заказчик формирует свою стратегию реализации проектов, исходя из своих возможностей и удобных подходов.
EPC и контрактный менеджмент
Проекты EPC получили свое название из-за основных услуг, предоставляемых в ходе выполнения контракта– проектирования, закупок и строительства. Но в своей реализации такие проекты проходят дополнительные стадии, начиная от планирования и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию. Распределение этих этапов будет зависеть от характера проекта и механизмов его реализации.EPC-проект в нефтегазовой отрасли можно разделить на следующие этапы:
- инициирование проекта,
- оценка реализуемости и соответствия проекта стратегии компании,
- выбор технологии и лицензиара,
- предварительное проектирование (Front-end engineering and design, FEED),
- детальное или рабочее проектирование,
- подготовительный этап,
- строительно-монтажные работы,
- пусконаладочные работы,
- ввод в эксплуатацию,
- гарантийное обслуживание.
Следующим этапом становится базовый проект – первый документ, который описывает общие черты проекта, включая описание технологического процесса, основные технологические и конструкторские решения для технологического процесса, спецификации и компоновку основного технологического оборудования. Далее идет стадия предварительного проектирования, включающая базовое моделирование, разработку проекта, оценку затрат и времени реализации проекта. После разработки пакета базового проекта, FEED и проектной документации начинается разработка документации на заключение EPC-контракта, и, соответственно, FEED-пакет является одной из его составляющих. По итогам закупочной процедуры определяется подрядчик, с которым заключается EPC-контракт и одновременно с этим подрядчик принимает на себя определенные обязательства по FEED-пакету. Например, подрядчик подписывает специальный документ, FEED Endorsement, который свидетельствует о том, что EPC-подрядчик принимает на себя полную ответственность за переданный ему FEED-пакет как если бы он разрабатывался самим ЕРС-подрядчик. С другой стороны, подрядчик может быть освобожден от ответственности за достоверность и качество какой-либо полученной информации, если стороны определяют ее в контракте как достоверную по заверению заказчика, так называемая “rely upon information”.
Далее проект вступает в стадию практической реализации. EPC-подрядчик приступает к детальному проектированию, развивая концепцию, начатую на более ранних этапах планирования, в полноценный конечный пакет, включающий функциональные описания, строительные планы, технологические схемы, схемы управления, контрольно-измерительных приборов, электрических и механических компонентов. На этапе закупок EPC-подрядчик выбирает и приобретает все оборудование, материалы и услуги, необходимые для строительства объекта. Далее следует непосредственно строительство, а затем пусконаладочные работы и ввод в эксплуатацию.
На всех этих этапах EPC-контракт, как и любой другой сложный контракт, для своей успешной реализации требует последовательного и системного управления договором. Потребность в управлении обязательствами возникает не с момента заключения договора, а с момента возникновения потребности в сделке. Причем на начальном этапе функция контрактного менеджмента не менее важна, чем на этапе исполнения договора. Подготовка к заключению сделки, этап переговоров, подготовка предварительных документов уже несет в себе много моментов, где требуется применение инструментов контрактного менеджмента. Это касается даже этапа заключения лицензионного соглашения, изменения в которое лицензиары вносят крайне неохотно, хотя и здесь, как показывает практика, существует некоторый оперативный простор для переговоров.
На этапе реализации EPC-контракта производится анализ всех обязательств, которые разделяются по основным группам – ключевые вехи, штрафуемые или контрольные точки, графики различных уровней. Соответственно в контрактном менеджменте, контрактные инженеры совместно с проектным контролем анализируют эти графики, выделяют для себя наиболее чувствительные точки. Далее начинается администрирование самого контракта, которое должно обеспечить успешную реализацию проекта.
«Важно понимать, что контрактник не сидит и ждет, когда будет нарушена та или иная контрольная точка и после нее он выставит претензию подрядчику. Может где-то так и происходит, но это плохая практика, это механическая работа, которую сейчас в состоянии выполнять автоматизированные системы. На самом деле работа контрактной функции заключается в системной работе по договору, которая включает в себя прогнозирование событий, разработку сценариев поведения при реализации того или иного риска, ну и, самое главное, совершение превентивных действий, чтобы тот или иной контрактный риск не реализовался или хотя бы это произошло с наименьшими негативными последствиями для проекта. Контрактный менеджер, как руководитель, отвечает за реализацию контрактной стратегии проекта, а контрактный администратор, контрактный инженер на своем месте обеспечивает надлежащее исполнение обязательств по соответствующему договору», – пояснил Игорь Перевощиков.
Контракт по ГОСТу
Несмотря на то, что в последние десятилетия EPC-контракты плотно вошел в практику реализации капиталоемких, длительных и технологически сложных проектов, они не получили достаточного отражения на уровне государственных нормативных актов. Отсутствие единого терминологического базиса, стандарта и методологии ЕРС-контрактования приводила к более длительной и дорогой реализации проектов, сложностям в управлении контрактными обязательствами, распределении рисков и размытию ответственности за результат проекта.Закрыть возникшие пробелы призван национальный стандарт, определяющий управление крупными строительными проектами с использованием интегрированных контрактов (ГОСТ Р 71177-2023), введенный с 1 января 2024 г. Принятию национального стандарта предшествовала большая работа, в которой принимали участие компании нефтегазовой, химической, атомной, металлургической отраслей, проектные и строительные организации, поставщики оборудования, банки, консалтинговые компании, поскольку стандарт был необходим всем отраслям, в которых реализуются крупные проекты. С учетом количества проектов капитального строительства в своем портфеле активное участие в этой работе приняла и «Газпром нефть».
«Стандарт создавался для того, чтобы описать и классифицировать определенные подходы в управлении проектами, которые будут реализовываться с применением стратегии EPC. Неправильно говорить, что этот ГОСТ разработан исключительно в интересах нефтегазовой отрасли, он создан в интересах реализации всех капитальных проектов, это история про проектное управление. Но нефтегазовая отрасль заинтересована в этом стандарте, поскольку значительная часть проектов подобного плана реализуется как раз в нефтегазовой отрасли. Поэтому «Газпром нефть» так активно вкладывалась в разработку этого ГОСТа», – рассказал Игорь Перевощиков.
Национальный стандарт закрепил единые подходы, общие принципы, положения и процессы реализации интегрированных контрактов ЕРС для крупных строительных проектов, включая:
- единую терминологическую базу,
- базовые элементы интегрированного контракта,
- организационные модели управления проектом,
- подходы к ценообразованию,
- управление изменениями в рамках интегрированных контрактов,
- распределение рисков и ответственности между участниками крупных проектов.
С точки зрения контрактного менеджмента принятый стандарт позволит упростить управление договором. Так, если стороны, заключая контракт, ссылаются на положение этого ГОСТа, то его применение становится для контракта обязательным. С принятием ГОСТа контрактному инженеру станет проще готовить текст договора. В частности, положения, уже отраженные в стандарте, не потребуется повторно прописывать в тексте договора, достаточно будет ограничиваться ссылкой на национальный стандарт по EPC.
Сделаем безопаснее
Еще одна специфическая черта нефтегазовой отрасли, заключается в том, что практически все строящиеся и эксплуатируемые объекты относятся к опасным производственным объектам. Поэтому вопросы повышения промышленной и экологической безопасности в отрасли ставятся в число первоочередных задач. Для решения этой задачи служит комплексный подход HSE (Health, Safety, Environment), который охватывает практики, политики и процедуры, направленные на обеспечение благополучия сотрудников, подрядчиков и окружающей среды.Контрактный менеджмент в вопросах промышленной безопасности выступает очень полезным инструментом, но работает он не сам по себе. Лидирующую роль играет функция HSE, именно она формирует программу мероприятий на предприятии или проекте, которая призвана препятствовать травматизму, повреждению производственных мощностей, вреду окружающей среде. Если в компании контрактный менеджмент не выстроен, то инженера HSE ложится много дополнительных задач, по контролю, проверке, претензионной работой по нарушениям.
Между тем, значительная часть требований по HSE легко преобразуются в контрактные обязательства и, соответственно, по ним можно установить требования к обеспечению их исполнения и выстроить систему управления исполнением обязательств. В EPC-контракт, реализуемый как на новой, так и на действующей производственной площадке, закладываются требования по безопасности, и, как и все прочие контрактные обязательства, они контролируются и администрируются контрактным инженером. При использовании инструментов контрактного менеджмента инженер HSE освобожден от большого количества несвойственных ему функций, а сосредоточен на построении грамотной программы и необходимых расчетах, тогда как с контролем исполнения договорных обязательств в части исполнения требований безопасности помогает контрактный инженер.
Контрактный менеджмент на практике
Одним из первопроходцев в области внедрения контрактного менеджмента в России стала «Газпром нефть». В том или ином виде элементы контрактного менеджмента в компании внедрялись на зарубежных проектах, например, при разработке месторождения Бадра в Ираке, где сама бизнес-среда располагает к внедрению менее свойственных на тот момент для российских компаний практик, таких как EPC-контракты и администрирование контрактов.Системное выстраивание управления контрактными обязательствами в «Газпром нефти» связано с началом реализации масштабной инвестиционной программы в нефтепереработке. Программа модернизации Омского и Московского НПЗ, направленная на повышение технологических и экологических показателей, началась в 2010-х гг., а с 2012 г. в компании активно началось построение системы контрактного менеджмента.
«Когда мы запускали инвестиционную программу, мы решили сразу делать все правильно. Мы сразу использовали лучшие практики, не только в сфере контрактного, но и проектного управления, выстраивали работу по лучшим образцам, которые существуют в проектном управлении, разумеется, адаптируя их на наши реалии», – пояснил Игорь Перевощиков.
Внедряемые «Газпром нефтью» лучшие практики проектного управления привели к появлению функции контрактного менеджмента, который всегда по умолчанию «зашит» в проектное управление. Если взять усредненную организационную структуру проектного офиса, то вместе с функцией инжиниринга, закупок, строительства, HSE, ввода в эксплуатацию, в проекте присутствует функция контрактного менеджмента. Фокусом при внедрении этой модели стало максимально корректное наполнении функции контрактного менеджмента, включение в нее необходимых компетенций, акцент на навыки и умения специалистов.
«Тогда, в первые годы, это были живые проекты, они нам и позволили выстроить систему контрактного менеджмента. Всегда самый лучший учитель – это практика. По ходу реализации проектов мы корректировали и модель компетенций, и профессиональный портрет. Этот процесс у нас не прекращается, постоянно думаем, что можно еще улучшить, подправить, оптимизировать», – отметил Игорь Перевощиков.
На мировом уровне
Контрактный менеджмент получил широкое применение в мире, а сейчас становится все более востребованным в России. Внедрение этой функции поддерживается стремлением компаний вести бизнес эффективно, оптимизируя затраты, сводя к минимуму риски и тем самым увеличивая прибыль компании.Исследование KPMG показало, что неэффективная практика управления контрактами может привести к потерям до 40% стоимости контракта. По данным Goldman Sachs, управление контрактами потенциально позволяет ускорить циклы переговоров на 50%, сократить количество ошибочных платежей на 75-90% и сократить операционные расходы, связанные с управлением контрактами, на 10-30%.
Сравнивая уровень развития контрактного менеджмента в России и в мире, можно увидеть, что отставание отечественных компаний наблюдается лишь по степени охвата бизнеса процессами контрактного менеджмента, применению его как выстроенной системы мероприятий. Что касается используемых практик, то российские компании с развитой функцией контрактного менеджмента не отстают, а где-то даже уже превосходят зарубежных коллег. Так, проекты по автоматизации контрактных обязательств, которые реализуются в нашей стране, реализуются на высоком уровне, не уступающем мировому.
Таким образом, можно констатировать, что сегодня контрактный менеджмент в России – это уже самостоятельная бизнес-функция, сочетающая в себе элементы управления проектами, комплаенса и финансового контроля, которую крупному бизнесу необходимо развивать, чтобы реализация крупных отраслевых и не только проектов в нашей стране велась на совершенно ином уровне эффективности.
