Если следить за развитием событий в российской экономике только по телесюжетам, то складывается впечатление, что в условиях кризиса бизнесмены только и делают, что жалуются на судьбу и клянчат деньги у государства. Примеров такого «антикризисного» поведения достаточно, но куда интереснее и важнее посмотреть на тех, кто в сложной экономической ситуации рассчитывает только на собственные силы. Иными словами, больных жалко, но надо думать и о здоровых. О тех, кого можно объединить пришедшим из телерекламы понятием — здрайверы.
Драйв в этом сочетании важен не меньше, чем здоровье. Недаром говорят, что экономике нужны драйверы роста. Драйвер — это, по определению, что-то энергичное, выбивающееся из общего ряда в приложении к бизнесу, таким драйвером могут стать идея, товар, бренд.
Да, в кризис выше риски — но и возможности шире. Пока конкуренты затаились, можно вывести на рынок новый продукт или реализовать комплексный проект, провести «некосметический» ребрендинг, выделиться нестандартной рекламной кампанией. Например, в прошлом году на рынке появился 4 G-проект Yota (мобильный интернет), автопроизводитель Sollers открыл новый завод на Дальнем Востоке, а Леонид Бершидский запустил медиапроект Slon.ru. Все это, кстати, в сильно пострадавших от кризиса либо в совсем новых секторах.
Эксперты солидарны в том, что тяжелее всего пришлось игрокам рынка недвижимости, финансовых услуг и автопроизводителям. «Большая часть населения начала «придерживать» деньги — или их просто не стало, — говорит Илья Слуцкий, президент «Группы Медиа Артс». — Кроме того, несколько предыдущих лет многие такие покупки делались в кредит, который сейчас стал дороже и менее доступен».
Словом, туго пришлось тем, кто производил, импортировал и продавал (особенно в кредит) товары длительного пользования. На рынках продуктов питания, пива, недорогой одежды и тому подобного проблемы потребителей отразились куда меньше. Тем не менее клиент стал более прижимистым, а значит — более умным и расчетливым.
«Потребители при дефиците средств стараются рационализировать свои покупки, что положительно сказывается на продажах той продукции, которая действительно выделяется на общем фоне», — уверен Валерий Алексеев из PRESSTO Public Communications. А это значит, что кризис — время сильных: продуктов, компаний, брендов.
Совершенно очевидно, что главное направление творческой мысли для любой компании традиционное — потребитель. В нынешней ситуации еще более важно, с одной стороны, не обмануть его ожидания, а с другой — предложить что-то новое, без чего нельзя заставить его переключиться на ранее незнакомую продукцию. Тем более если речь идет о специфическом потребителе.
К примеру, компания «Вимм-Билль-Данн» запустила на рынок новый мощный бренд в категории детского питания — бренд «Здрайверы». Последний стал тем самым драйвером роста как для конкретной категории, так и для компании в целом. «Здрайверы» — это уникальные продукты для школьников, которых ранее на рынке детского питания не было как класса. Казалось бы, с точки зрения потребителя не было такого продукта раньше, значит, наверное, можно и без него обойтись. Однако «Вимм-Билль-Данн» смог предложить детям и их родителям продукт, на котором не экономят даже в кризис.
Конечно, важную роль в таком успехе мог сыграть акцент на качестве. «Здрайверы» производят по стандартам детского питания, хотя для товаров, предназначенных детям старше трех лет, это необязательно. Но только выдерживать высокие стандарты качества сегодня на рынке недостаточно. Необходимо было еще и попасть в целевую аудиторию. «Вимм-Билль-Данн» рисковал, предлагая бренд, четко ориентированный на детей от 4 до 14 лет, создавая с точки зрения маркетинга совершенно новый сегмент на продовольственном рынке. Но кто рискует — тот пьет… «Здрайверы».
На Западе и особенно в США кризис проявился немного раньше, чем у нас, и там, по мнению экспертов, многие производители начинают понимать, что его влияние не будет сиюминутным, что экономика, когда она восстановится, будет уже принципиально иной. У людей, переживших кризисный шок, изменится представление о действительности, а значит, и о том, что и по какой цене они должны покупать. Не случайно о полномасштабном ребрендинге, меняющем не только логотип, но и философию компании, задумались такие гиганты, как «Макдоналдс» и «Дисней». Это значит, что те, кто сегодня занял выжидательную тактику, завтра окажутся неконкурентоспособны. В России такое понимание есть у лидеров рынка. А это значит, что они будут лидерами и завтра.
Для нас, потребителей, это не так уж и плохо. Ведь в кризис побеждает тот, кто думает. В том числе и о нас.
Прямая речь
Гари Собел, вице-президент группы, генеральный директор ОАО «Вимм-Билль-Данн — Напитки»
— Гари, какую позицию в условиях кризиса заняли акционеры компании: ждать, пока все образуется, или пойти в наступление?
— В декабре 2008 года Сергей Пластинин (член Совета директоров ОАО «Вимм-Билль-Данн — Продукты Питания». — Прим. ред.) спросил у меня: есть ли план по запуску нового сокового бренда эконом-класса? Я сказал: да, есть идея «100% Gold Classic». Он сказал, что ему нравится план, и уточнил, когда мы стартуем. Я ответил, что в апреле, но Пластинин сказал, что это слишком поздно. В итоге мы стартовали 10 марта. Менталитет у менеджмента и акционеров одинаковый. Мы стремимся оперативно использовать открывающиеся возможности.
— Это и возможность выйти на новые для себя рынки?
— В том числе. В прошлом году «Вимм-Билль-Данн» решил попробовать себя на рынке бутилированной воды. Бренд «Родники России» пришелся потребителям по вкусу. По крайней мере результаты маркетинговых исследований показывают, что целевая аудитория ассоциирует его именно с теми понятиями, которые изначально в него закладывались: натуральный и российский. Это действительно естественная природная вода, в отличии от многих ведущих марок в России.
— А «Здрайверы»? На кого ориентирован бренд: на мам или на детей? Кто принимает решение о покупке?
— Мы долго обсуждали название, и многие взрослые говорили: «Здрайверы»? А что это? Почему бы не сделать бренд «Здоровята»? Он такой дружелюбный». Мы делали специальный тест: отдельно с мамами и детьми. Мамам, действительно, больше понравились «Здоровята», но дети посчитали, что это продукт «для маленьких», а они хотят быть в команде «Здрайверов». Собственно, это было, с одной стороны, «детское решение», исходившее от непосредственных потребителей, а «недетское решение» — открывать новую категорию — пришлось уже принимать специалистам компании. Это был риск, и он себя оправдал.
По результатам исследования, проведенного спустя полгода, показатели пробной покупки оказались одними из самых высоких в истории компании, да и процент постоянных покупателей — гораздо выше ожиданий.
— Не возникает ли искушение в условиях кризиса «оптимизировать издержки», в том числе связанные с качеством продукта?
— «Вимм-Билль-Данн» не менял качества продуктов из-за кризиса. Качество — эта база продукта.
Если вы работаете только в премиальном сегменте, кризис может выбить вас из колеи, и компании, которые сталкиваются с подобной проблемой, стремятся вывести на рынок хоть что-то еще в более низких ценовых сегментах, не вполне понимая, что именно. Но ведь кризис не будет длиться вечно, а значит, специальные, «антикризисные» решения не имеют долгосрочной перспективы.
Турхан Махмудов, генеральный директор брендингового агентства BBDO Branding
— Какие сегменты потребительского рынка больше всего пострадали от кризиса?
— В прошлом году реально упало все, что связано с автомобилями, недвижимостью и финансовыми услугами. Ушла кредитная часть спроса. Сильно пострадали платная медицина, которая только начала было развиваться, и туризм, особенно дорогие направления. Кроме того, изменились и стратегии потребления. Многие из тех, кто составлял основу среднего класса, на время вынуждены перейти к потреблению в режиме «эконом».
— И надолго это?
— Как индекс доверия потребителей, так и индекс деловой уверенности упал. Он очень консервативен, что является и стратегической проблемой. Если в 2006—2007 годах маркетинговые бюджеты уверенно планировались на годы, то в прошлом году планирование в основном крупных компаний перешло на ежеквартальный режим или даже на двухмесячный. Жить в таком режиме два года нельзя. Ведь если бренды, маркетинг не получают подпитку, все это со временем будет ветшать, как дом, находящийся без присмотра.
— Несмотря на кризис, многие компании вывели на рынок новые бренды. Оправдан ли такой риск?
— Если в докризисный период не хватало средств или времени, то в прошлом году дополнить свой портфель хорошо известными, понятными брендами было самое время. И есть примеры, когда известный бренд удачно запустил новую продукцию в каком-то сегменте.
— Если смотреть телевизор, возникает странное ощущение. В новостях — кризис, а между новостями — реклама, количество которой нимало не сократилось…
— Действительно, нельзя сказать, что на телевидении есть крупные блоки непроданной рекламы и предоставляются какие-то скидки. Но доля топ-20 рекламодателей в 2009 году увеличилась. То есть те, кто вне двадцатки, сильно сократили свое рекламное присутствие или вообще ушли из эфира. Получается, что, не увеличивая свои прямые расходы, в процентном отношении крупные рекламодатели смогли повысить долю присутствия в эфире на фоне слабости других. Я думаю, что в 2010 году эта тенденция как минимум сохранится. Более того, есть вероятность, что отрыв присутствия менее крупных рекламодателей от более крупных увеличится до такой степени, что через три года, чтобы отвоевывать позиции, придется тратить намного больше. Иначе говоря, сегодня дешевле не экономить.
