Первый заместитель президента-председателя правления ВТБ24 Дмитрий Руденко признается в том, что кризис его ничему не научил, поскольку многие узкие места банковской системы просто не могли не бросаться в глаза. В интервью РЦБ господин Руденко рассказывает, почему люди забывают платить по кредитам, как их приучить к дисциплине и почему банк должен быть похож на спортивного интеллигента.
РЦБ: Какую просрочку по итогам года ожидает ВТБ24?
Д. Р. Интересно, почему журналисты всегда начинают с негативных вопросов, вместо того чтобы спросить о позитиве, успехах? Дежурный ответ в таком случае — ожидаем просрочку в пределах прогноза. Замечу, что просрочка бывает разная. Есть короткая, когда человек, например, по забывчивости пропустил один платеж. Это не трагедия, к дефолту подобный случай скорее всего не приведет. А вот просрочка 90+, когда клиент не платит более 90 дней, с большей степенью вероятности превратится в проблему и для человека, и для банка.
На сегодняшний день (по состоянию на дату интервью, 23.09.2009 г. —- Ред.) по российской системе бухгалтерского учета доля просроченной задолженности 90+ в кредитном портфеле ВТБ24 составляет 3%, что примерно в полтора раза ниже, чем в среднем по банковской системе. Если учесть, что уже наметилось некоторое замедление роста просрочки, думаю, по итогам года этот показатель у нас будет вполне приемлемым. Каким именно, увидим в конце декабря.
РЦБ: Какие шаги предпринимаются для ее снижения?
Д. Р. Банк предпринял несколько последовательных классических шагов. Был проведен целый комплекс превентивных мероприятий непосредственно перед кризисом, и это отличает нас от многих собратьев по цеху. Мы внесли ряд изменений в кредитные процедуры, скорректировали механизмы выдачи кредитов. Конечно, стали несколько осторожнее. По итогам кризиса, я надеюсь, все банки в мире станут чуть-чуть осторожнее — это будет полезным и для них, и для клиентов.
Мы запустили программу оповещения клиентов о приближающемся платеже по кредиту, и это серьезно снизило уровень выхода на первую просрочку. Оказалось, что довольно много людей элементарно забывают произвести очередной платеж. К тому же мы готовы обсуждать платежные графики и подстраивать их под возможности клиентов. Мы говорим любому нашему клиенту: если тебе тяжело, если ты чувствуешь, что можешь допустить просрочку, скажи нам заранее, и мы предложим тебе варианты, как уменьшить размер месячного платежа. Кстати, то же самое делают практически все ведущие мировые розничные банки. Смысл сообщения прост: не можешь вовремя заплатить — оповести банк, и постараемся вместе решить эту проблему. В наших общих интересах договориться, поскольку работа с просрочкой — штука недешевая, да и не особенно приятная.
Следующим нашим шагом стало серьезное укрепление службы сбора. Все неплательщики могут быть уверены: рано или поздно, но заплатить придется. Так зачем же доводить до конфликта?
РЦБ: Что даст закон о признании банкротом физлиц в плане взыскания задолженности?
Д. Р. Жизнь покажет. Если это будет легким способом освободить человека от уплаты долгов, то это не очень хорошо. На развитых рынках в данной ситуации на кону стоит репутация человека. Объявил банкротство — потерял лицо. Восстановить свое реноме весьма сложно, а это делает жизнь некомфортной. В нашей стране репутация, кредитная история пока еще не имеют такого значения для большой части населения. А те, кто ею дорожит, как правило, возвращают долги сами.
РЦБ: Какой уровень процентных ставок вы считаете приемлемым для населения?
Д.Р. Если мы говорим о ставках по кредитам, то приемлемым считается уровень, при котором население охотно берет кредиты и имеет возможность впоследствии обслуживать свои обязательства. Безусловно, я как клиент тоже хотел бы, чтобы ставка была равна нулю. Но тогда и депозитная ставка должна быть нулевой или даже отрицательной, потому что для розничного банка это вещи абсолютно взаимосвязанные.
К тому же не очень корректно говорить о ставке. Все зависит от продукта. Для кредита на мобильный телефон длиной в три месяца 30, 40, 50% годовых опасности не представляют, поскольку удорожание товара в конечном итоге будет незначительным. Но если речь идет об ипотеке, то изменение ставки на 0,5% на длинном горизонте в 25 лет может в итоге дать кругленькую сумму, ради которой человек вполне может принять решение о смене банка или об отказе от получения ипотечного кредита. Поэтому ставка сама по себе, без привязки к продукту, не имеет никакого смысла.
РЦБ: Как изменился риск-менеджмент в банке?
Д. Р. Как я уже сказал, наш подход стал более консервативным. Мы стали осторожнее относиться к оценке платежеспособности клиента, к оценке вероятности потери им работы в будущем.
РЦБ: Что даст создание новой IT-платформы?
Д. Р. Что такое банк? Это люди, компьютеры и взаимоотношения с клиентами. Наш банк растет быстро. За четыре года мы заняли одну из лидирующих позиций на рынке. Хотелось бы, чтобы и наша IT-платформа, как кожа, росла вместе с нами. Мы хотим внедрить апробированную международную платформу, которая даст нам очень простые выгоды: надежность, возможность динамично развивать продукты, повышать эффективность наших сотрудников и улучшать взаимоотношения с клиентами. Я уверен, что в будущем в рознице сможет выжить только тот банк, который будет способен динамично реагировать на изменения рынка. Мы хотим научиться максимально качественно удовлетворять запросы наших клиентов, основываясь на знаниях о них, о том, что они собой представляют. Это, как в хорошем магазине: вы приходите туда во второй раз, а там уже знают ваш стиль и размер и не допекают лишними вопросами. Так и банк должен в любой момент предложить своему постоянному клиенту оптимальное решение его финансовых задач.
РЦБ: Когда планируется возобновить прием новых сотрудников после оптимизации персонала?
Д. Р. А мы и не прекращали набирать персонал там, где это необходимо. Мы, например, наращиваем платформу нашего колл-центра, так как наша клиентская база быстро увеличивается и во время кризиса. Недопустимо, если клиент ждет ответа оператора более пяти минут. Также мы приглашаем людей в систему сбора долгов, проводим набор сотрудников и во вновь открывающиеся точки продаж.
РЦБ: Когда банковская розница сможет вернуться на докризисный уровень?
Д. Р. На этот вопрос ответить очень легко: когда экономика вернется на докризисный уровень. А если серьезно, то банковская розница уже не будет такой, как до кризиса. Просто это будет другая банковская розница. Мир развивается не по кольцу, а по спирали. Надеюсь, в процессе этого люди, например, научатся более критично подходить к своим финансовым возможностям. Но в одном я уверен: кредитование в разных видах должно и будет существовать и развиваться. Больше внимания банки начнут уделять качеству и построению долгосрочных взаимоотношений с клиентами.
РЦБ: Какие сегменты розничного кредитования вы считаете наиболее перспективными? Идет ли работа с розничными сетями?
Д. Р. Перспективны все сегменты розничного кредитования. Я бы сказал, что пос-кредит (кредит в магазине) — это единственный розничный финансовый бизнес в России, по уровню которого мы находились наравне с Европой, то есть с помощью кредита приобреталось 20—25% товаров долговременного пользования. Это единственный продукт, который имел у нас широкое распространение — все остальные были еще в зачаточном состоянии. Вот, например ипотека: ее проникновение было весьма низким. Просто состояние экономики не позволяло на тот момент совершить какой-то качественный переворот. Даже если ставка по ипотеке у нас была бы нулевой, то расплатиться по ней смогло бы весьма ограниченное число людей. И это капитальная проблема. В будущем, я думаю, распространение этого продукта будет вновь расширяться, поскольку эта задача в том числе и государственная.
По-прежнему перспективен автокредит. Европейцы, как и американцы, все машины покупают в кредит. В развитых странах уровень его проникновения около 90%, то есть около 90% автомобилей продается с помощью кредитования в разных формах, а в коммерческом транспорте и того больше. А что у нас? Поговорите с нашими автодилерами. Думаю, лучший показатель для России был 40%, и то во время рекламных акций по реализации очень недорогих авто. И только. А так это 10—15%. Вывод простой: потенциал огромный.
Будут так же популярны денежные ссуды, или, как их часто называют, кредиты наличными. Потому что Россия пока — страна наличных. И всегда будет потребность в денежном кредитовании. Возможно, изменится его форма.
Рынок настоящих кредитных карточек пока и вовсе не освоен. Мы научились использовать карточки как «транспорт» для денежной ссуды или получения зарплаты, но так и не сделали их частью повседневной жизни основной массы клиентов.
РЦБ: Изменился ли уровень оплаты руководства банка в связи кризисом?
Д. Р. А как вы думаете? В моем понимании, бонусы всегда привязаны к финансовому результату. По-другому и не должно быть. Если прибыли нет — делайте выводы. Нет прибыли — нечего говорить о премиальных. А если мы выполним или перевыполним план, то почему бы не поощрить сотрудников? Кто бросит в нас за это камень? Бонусы в стиле американских компаний, то есть не привязанные к результатам, я в нашей стране не встречал.
РЦБ: Насколько активно банк занимается секьюритизацией розничных кредитов? Что нужно иисправить в законодательстве, чтобы этот процесс шел более быстрыми темпами?
Д. Р. В этом году банк уже провел две сделки по секьюритизации ипотечных кредитов — на 500 млн долл. и 15 млрд руб. Выпущенные облигации по обеим сделкам включены в ломбардный список Банка России, ВТБ24 осуществляет привлечение средств через операции РЕПО с Банком России. Рыночного размещения не было. В IV квартале банк планирует выпуск облигаций, обеспеченных ипотечными кредитами со своего баланса. Также мы готовим сделку по секьюритизации автокредитов, ее закрытие будет уже в следующем году. Безусловно, этому помогло бы принятие закона «О секьюритизации» (законопроект сейчас внесен в ГД). По секьюритизации ипотеки все работает в существующем правовом поле (на основании Закона «Об ипотечных ценных бумагах»).
РЦБ: Если судить по состоянию банка, долго ли еще будет длиться кризис и в какой его точке мы сейчас находимся?
Д. Р. Один банк — не показатель. Мы, например, успели многое изменить до кризиса, подготовившись к нему. Так что если судить по нашему банку, мы уже находимся не на пике кризиса, а начинаем подниматься, у нас серьезно улучшаются показатели просрочки.
РЦБ: Чему вас научил кризис с точки зрения устойчивости банка и т. д.?
Д. Р. Если честно, лично меня он не научил ничему новому, потому что я давно работаю в банковской системе и переживаю не первый кризис. Есть классические вещи, которые банк должен предусматривать как во время кризиса, так и до него. Но один урок я все же усвоил — надо быть более настойчивым. Я о многом предупреждал коллег: как в отношении длинных и валютных продуктов, так и в отношении продуктов с большой долей платежа в доходах человека. Но не во всем удалось добиться понимания до кризиса.
Что касается банка в целом, то у нас, например не было сильной команды сбора. Потому что мы работали с очень приятными людьми, состоятельными и образованными. Мы были своего рода «интеллигентским» банком — в хорошем смысле этого слова. Но мы при этом не должны восприниматься как хилый интеллигент. Нужно, если хотите, выглядеть интеллигентом спортивным, тем более это сейчас модно. Надо, если потребуется, уметь ставить последнюю, судебную точку в споре с неплательщиком, не создавая впечатление беспомощного банка, на который можно плюнуть и не отдавать кредиты. Мы банк с государственным подходом. Именно поэтому кредиты нам лучше возвращать.
РЦБ: Какую долю вы хотите занять на рынке розницы и в ее сегментах?
Д. Р. Большую. В идеале, настолько большую, насколько это возможно без потери качества. Но не 100%, конечно, я не вижу в этом пользы, так как монополия — это всегда плохо. Для рынка и для компаний хороша конкуренция. Чем больше у вас конкурентов, тем успешнее будут идти дела в компании. Это мое мнение. Конкуренция — стимул к развитию, инновациям, обновлению команды, стимул к тому, что вам интересно будет ходить на работу. Вы же не станете смотреть футбольный матч, в котором участвует всего одна команда, пусть даже самых сильных игроков. Представляете, как они будут играть? Футболисты будут просто подходить и забивать мяч в ворота. Понравится ли это зрителю? Безусловно, нет. И самой команде будет скучно. А вот если на поле встретятся Бразилия и Аргентина, это взбудоражит всех — и игроков, и болельщиков. Поэтому конкуренция — хорошо, а сильная — еще лучше. Но свою долю, свое место на рынке мы будем отстаивать и расширять последовательно и упорно.
