USD 73.8537

-0.14

EUR 89.6584

+0.03

BRENT 70.05

+0.47

AИ-92 45.37

+0.04

AИ-95 49.06

0

AИ-98 55.13

+0.02

ДТ 49.37

0

1194

Феликс Любашевский сам создал рынок, на котором намерен заработать миллиард

ПРЕДСТАВЬТЕ: ВЫ ТОП-МЕНЕДЖЕР КРУПНОЙ международной компании. Ту массу денег, которую вы получаете от работодателя, даже неловко называть простым словом ?зарплата?. К тому же у вас неплохой социальный пакет и система бонусов.

ПРЕДСТАВЬТЕ: ВЫ ТОП-МЕНЕДЖЕР КРУПНОЙ международной компании. Ту массу денег, которую вы получаете от работодателя, даже неловко называть простым словом ?зарплата?. К тому же у вас неплохой социальный пакет и система бонусов. Чего еще желать? Но можно посмотреть на ситуацию под другим углом. Вы ? бывший рейдер, специалист по перехвату собственности. Вы привыкли действовать в постоянно меняющихся условиях, полагаясь только на себя, извлекать максимум прибыли за минимальный срок.

Но вот вам 30 лет ? и карьера закончена? ?Я мог бы еще 10 лет просидеть на своей позиции исполнительного вице-президента. Пост президента мне не светил?, ? заявляет в интервью Forbes Феликс Любашевский, еще полтора года назад входивший в состав правления компании ТНК-BP. Как бы вы поступили в такой ситуации? Любашевский ушел, чтобы заняться привычным делом: скупать и объединять разрозненную собственность. Теперь он работает на себя и по-крупному. Как уверяет Любашевский, через пару лет его компания ?Интегра? достигнет капитализации в $1 млрд.

?На самом деле я не предполагал работать в нефтяной компании, поскольку не очень понимал этот бизнес?, ? вспоминает Любашевский обстоятельства своего появления в ТНК. В середине 1990-х молодой выпускник Академии им. Г. В. Плеханова стал президентом и совладельцем компании ?Национальный центр финансовых инвестиций?. Соучредители подобрались достойные ? Инкомбанк и Ассоциация работников правоохранительных органов. На спекуляциях акциями и векселями Любашевский зарабатывал по $1?1,5 млн. в год. А в 1997 году поступил заказ, о котором можно было только мечтать. Тогда консорциум инвесторов во главе с Михаилом Фридманом и Виктором Вексельбергом приобрел на инвестиционном конкурсе Тюменскую нефтяную компанию. Но менеджмент основного добывающего предприятия ТНК, ?Нижневартовскнефтегаза? (ННГ), новых собственников к вентилю не подпустил. ТНК контролировала лишь 38% акций ННГ. На борьбу с сепаратистами среди прочих был призван Любашевский. ?За большую кучу денег мне удалось скупить у рабочих 6% акций?, ? вспоминает предприниматель.

Видимо, этот пакет сыграл не последнюю роль в установлении контроля над ННГ. По крайней мере руководство ТНК оценило таланты Любашевского. В возрасте 24 лет он стал вице-президентом компании, руководителем департамента корпоративного управления. ТНК в тот момент была набором разрозненных кусков собственности, предстояло сделать из этой окрошки единую компанию. ?Где это было необходимо, устанавливал контроль. Занимался реорганизацией. Регистрировал собственность. Принимал участие в создании корпоративной стратегии, новой структуры ТНК?, ? Любашевский обстоятельно перечисляет свои занятия.

Он мотался по командировкам, ?строил? менеджеров дочерних компаний ТНК. Среди сотрудников пользовался репутацией человека решительного и нацеленного на результат. Например, ТНК участвовала в приватизации ОНАКО и ?Славнефти?. Но мало приобрести пакет акций компании на торгах в Москве, нужно обеспечить переход под контроль центра многочисленных дочерних предприятий вместе с их собственностью и денежными потоками. Эту черную работу по большей части выполнял Любашевский. Все шло прекрасно. Но постепенно ?сборка? компании завершилась.

Специалисты по недружественным поглощениям перестали быть героями. ?[Был] брошен клич ? теперь мы управляем тем, что накупили?, ? рассказывает Любашевский. Пришла пора заняться собственно добычей нефти, на первый план вышли производственники. Любашевский нашел себе новое занятие. В западных нефтедобывающих компаниях, на которые теперь ориентировалась Тюменская нефтяная, основным бизнесом считается добыча, переработка и продажа нефти. Лишь 20% работ (по стоимости) на месторождениях выполняется штатными сотрудниками нефтяных компаний ? это собственно добыча нефти. Сторонним подрядчикам отдают все остальное ? они ведут разведку, обустраивают месторождения, бурят и ремонтируют скважины, возят и кормят нефтяников. Так дешевле, и не только потому, что распределение подрядов между сторонними организациями ведется на конкурсной основе. В российских нефтяных компаниях в 1990-е годы более 90% работ выполнялось собственными сотрудниками. Работать в таком режиме ? все равно как вместе с новенькими ?Жигулями? покупать в личную собственность авторемонтную мастерскую.

Сервисная деятельность в рамках нефтяной компании ? вещь непостоянная. Сегодня компании нужно 60 ремонтных бригад, завтра понадобятся только 40, но платить зарплату нужно всем шестидесяти. Объемы буровых работ постоянно меняются, однако количество буровых установок у компании неизменно, значит, часть оборудования простаивает. Наконец, нужно вовремя закупать и ремонтировать оборудование, пресекать воровство в сервисных подразделениях, увеличивать производительность труда ? у руководства крупных нефтяных компаний до этого часто не доходят руки.

А независимые сервисные компании не только добиваются полной загрузки имеющихся мощностей за счет работы на несколько компаний, но и вкладывают серьезные деньги в разработку новых методов бурения и обслуживания скважин. Вот и сравните ? в ?ЛУКОЙЛ-Бурении?, сервисном подразделении ЛУКОЙЛа, в те годы 18 500 человек проделывали тот же объем работ, что и 3600 сотрудников западной независимой буровой компании Parker Drilling. ТНК образца 2000 года не была исключением из общей практики. Две трети ее 70 000 сотрудников были задействованы в сервисных подразделениях. Еще в 1999-м ТНК наняла консультантов McKinsey & Company для разработки стратегии развития компании. В ходе переговоров с иностранцами именно Любашевский предложил создать в составе ТНК специализированные сервисные компании с их по следующей, по возможности, продажей сторонним инвесторам. ?Я показал акционерам ? в компании существуют некие 50 000 человек, которых вы ?не видите?, ? объясняет реформатор. Инициатива наказуема ? через год выполнить этот план предложили самому Любашевскому.

Он не отказался, хотя многие коллеги в ТНК к перспективам заняться производственными вопросами отнеслись с прохладцей. ?Когда Феликс уходил с ?корпоративки?, он и меня звал с собой. Я отказался ? зачем мне нужны эти ?севера?? Сказал, что в Нижневартовск не поеду?, ? говорит Дмитрий Зимин, в 2000 году возглавлявший один из отделов департамента Любашевского. Тем не менее план был выполнен. На предприятиях, которые в 2000 году составляли ТНК (в ходе слияния с BP в состав компании вошел ряд новых активов), коллектив сервисных подразделений сократился до 27 000 человек. Доля работ, выполняемых собственными сервисными предприятиями, упала с 90% до 50%. На 50% сократилась себестоимость извлечения из недр барреля нефти. Еще один результат ? Феликс Любашевский стал одним из немногих топ-менеджеров ТНК, сохранивших свой пост после создания СП с BP. Более того, ему в управление были переданы система закупок для ТНК-BP и энергетическая программа компании. Но Любашевский не оценил доверия. ?Там [в ТНК-BP] уже больше не было для меня задач. Я достиг потолка?, ? говорит он в интервью Forbes.

Что дальше? ?По-моему, мы с ним впервые встретились в лобби отеля, где я остановился во время одного из моих приездов в Москву?,? вспоминает в интервью Forbes новый партнер Любашевского, американский предприниматель Джон Фитцгиббонс. Эта встреча не была случайной. Фитцгиббонс во второй половине 1990-х вместе со своим тогдашним российским партнером Николаем Богачевым скупил несколько небольших нефтяных месторождений в Западной Сибири и объединил их в составе Khanty Mansiysk Oil Corporation (KMOС). В 2003 году партнеры продали KMOC компании Marathon Oil, выручив от сделки около $300 млн. Часть этих денег Фитцгиббонс решил потратить на создание в России независимой сервисной компании в сфере нефтедобычи. Нужно было найти опытного партнера.

Знакомые инвестбанкиры посоветовали Любашевского ? он был одним из тех, кто создал в России этот рынок. Переговоры длились недолго. В конце лета 2004 года стороны поделили ответственность в проекте, получившем название ?Интегра?: 50% акций компании достались иностранным партнерам, обязавшимся финансировать проект,? самому Джону Фитцгиббонсу и основателю инвестиционной компании Brunswick шведскому миллионеру Жерарду де Гиру; Любашевский получил 30% ?Интегры? и персональную ответственность за развитие бизнеса.

Как выглядит рынок, на котором Любашевский надеется преуспеть? Это разведка, бурение, геофизические работы (исследование пробуренных скважин),текущий и капитальный ремонт скважин, интенсификация добычи нефти, услуги специализированного транспорта, обслуживание и ремонт нефтепромыслового оборудования. По оценкам инвестиционной компании ?ЦентрИнвест?, ежегодный объем такого рода услуг в России ?$5?6 млрд.Более 60% сервисных работ нефтяники все еще выполняют самостоятельно. Еще 15?20% приходится на западные сервисные компании (Schlumberger, Halliburton и др.). Хлеб иностранцев ? самые дорогие и высокотехнологичные услуги: сейсморазведка и интерпретация ее результатов, бурение скважин со сложной геометрией, гидроразрыв нефтесодержащего пласта и ряд других. Остальное делят между собой более 500 независимых российских компаний. На сотни мелких контор, использующих устаревшую технику и примитивные технологии, можно не обращать внимания.

Но есть конкуренты и покрупнее.К примеру, буровая компания ?Евразия? c годовым оборотом $400 млн. Раньше она называлась ?ЛУКОЙЛ-Бурение? и до конца 2004 года входила в состав одноименной нефтяной компании. Теперь ?Евразия? принадлежит группе частных инвесторов во главе с президентом компании Александром Джапаридзе. Стала независимой также ?Сибирская сервисная компания? (ССК, оборот около $180 млн),в прошлом ? главный поставщик сервисных услуг ЮКОСу. Пару месяцев назад ее приобрел экс-министр топлива и энергетики Юрий Шафраник.

Феликс Любашевский прогнозирует, что через пять лет доля услуг, которые добывающие компании будут привлекать с рынка, увеличится с сегодняшних 40% до 60%. Это означает, что свое привычное направление изменят финансовые потоки объемом $1?1,2 млрд. Поделят эти деньги крупные компании, среди которых Любашевский видит ?Интегру?. Претворять в жизнь амбициозные планы бывший вице-президент ТНК намерен хорошо ему знакомыми методами ? прежде всего скупкой активов.

С декабря 2004 года коллекция ?Интегры? пополнилась четырьмя трофеями. Были куплены две буровые компании ? ?Альянс? в Республике Коми и ?Север?(бывшая дочка ТНК-BP,проданная в ходе реструктуризации) в Западной Сибири. Затем Любашевский установил контроль над ?Российской геофизической компанией?, одним из крупнейших поставщиков соответствующих услуг с дочерними структурами в четырех регионах России.

Наконец, в августе ?Интегра? приобрела у группы ?Морские и нефтегазовые проекты? (часть бывшей машиностроительной империи Кахи Бендукидзе) производство буровых установок и бурового инструмента.Это несколько цехов на ?Уралмаше? (Екатеринбург),два завода в Пермской области и проектная организация в Москве. Любашевский также создал специализированную компанию по капитальному ремонту скважин: приобрел новейшее оборудование и нанял неплохих специалистов.Все это обошлось примерно в $100 млн.

Теперь ?Интегра? ? полноценный участник рынка.В трех ключевых нефтедобывающих регионах (Тимано-Печера,Западная Сибирь и Урало-Поволжье) компания может вести сейсморазведку,бурить,обслуживать и ремонтировать скважины. Вместе с активами
?Интегра? приобрела и заказчиков - ТНК, ?Роснефть?, ЛУКОЙЛ, ?Русснефть?. По итогам года выручка ?Интегры? составит $220 млн. И это только начало. По словам Любашевского,сегодня у него ?в активной проработке? находится 30 компаний: ?С 5?10 из них наши переговоры вышли на этап договоренностей по проведению покупки?.

Любашевский уверяет, что его компании под силу довести свои обороты до $500?700 млн к концу 2006 года и выйти на уровень выручки $1 млрд к 2008 году. А что же конкуренты? Главный из них, Александр Джапаридзе, настроен на удивление миролюбиво. ?Феликс ? заметная фигура на рынке сервисных услуг. Им немало сделано для развития цивилизованных отношений в этом секторе. Думаю, в новом качестве [руководителя ?Интегры?] Любашевский в полной мере сможет воспользоваться создающимися возможностями?,? говорит он.

?Евразию? пока не беспокоит укрепление конкурентов ? компания имеет пятилетний эксклюзивный контракт на обслуживание ЛУКОЙЛа. У Любашевского стратегического клиента нет, зато у него есть деньги. В сентябре через JP Morgan компания привлекла синдицированный кредит и разместила по закрытой подписке около 20% своих акций. От операции было получено $130 млн. Весной 2006 года Любашевский планирует провести IPO на западных биржах и выручить до $200 млн. Что же, когда нефть стоит $60 за баррель, любые ?нефтяные? бумаги не должны залеживаться.

Однако по-тенциальные инвесторы будут смотреть и на сервисную отрасль в целом. Главный бич здесь ? коррупция. Многие заказы на проведение работ распределяются благодаря пресловутым ?откатам? или просто по дружбе. ?Трудно ожидать, что в России будут проводиться нормальные тендеры?, ? говорит аналитик ?Тройки Диалог? Валерий Нес-теров. Любашевский демонстрирует оптимизм: ?Поколение сменится, а с ним и условия игры. Сравните, что творилось десять лет назад и что мы видим сегодня, ? прогресс, безусловно, есть?. Наверное, он знает, о чем говорит. Однако когда пару месяцев назад на конференции ?Как стать поставщиком ?Газпрома? Феликс Любашевский принялся обличать систему откатов и нечестных тендеров, в зале воцарилась напряженная тишина. Слишком уж деликатная тема.

Автор:

Источник : The Forbes