ПРЕДСТАВЬТЕ: ВЫ ТОП-МЕНЕДЖЕР КРУПНОЙ международной компании. Ту
массу денег, которую вы получаете от работодателя, даже неловко
называть простым словом ?зарплата?. К тому же у вас неплохой
социальный пакет и система бонусов. Чего еще желать? Но можно
посмотреть на ситуацию под другим углом. Вы ? бывший рейдер,
специалист по перехвату собственности. Вы привыкли действовать в
постоянно меняющихся условиях, полагаясь только на себя, извлекать
максимум прибыли за минимальный срок.
Но вот вам 30 лет ? и карьера закончена? ?Я мог бы еще 10 лет
просидеть на своей позиции исполнительного вице-президента. Пост
президента мне не светил?, ? заявляет в интервью Forbes Феликс
Любашевский, еще полтора года назад входивший в состав правления
компании ТНК-BP. Как бы вы поступили в такой ситуации? Любашевский
ушел, чтобы заняться привычным делом: скупать и объединять
разрозненную собственность. Теперь он работает на себя и
по-крупному. Как уверяет Любашевский, через пару лет его компания
?Интегра? достигнет капитализации в $1 млрд.
?На самом деле я не предполагал работать в нефтяной компании,
поскольку не очень понимал этот бизнес?, ? вспоминает Любашевский
обстоятельства своего появления в ТНК. В середине 1990-х молодой
выпускник Академии им. Г. В. Плеханова стал президентом и
совладельцем компании ?Национальный центр финансовых инвестиций?.
Соучредители подобрались достойные ? Инкомбанк и Ассоциация
работников правоохранительных органов. На спекуляциях акциями и
векселями Любашевский зарабатывал по $1?1,5 млн. в год. А в 1997
году поступил заказ, о котором можно было только мечтать. Тогда
консорциум инвесторов во главе с Михаилом Фридманом и Виктором
Вексельбергом приобрел на инвестиционном конкурсе Тюменскую
нефтяную компанию. Но менеджмент основного добывающего предприятия
ТНК, ?Нижневартовскнефтегаза? (ННГ), новых собственников к вентилю
не подпустил. ТНК контролировала лишь 38% акций ННГ. На борьбу с
сепаратистами среди прочих был призван Любашевский. ?За большую
кучу денег мне удалось скупить у рабочих 6% акций?, ? вспоминает
предприниматель.
Видимо, этот пакет сыграл не последнюю роль в установлении контроля
над ННГ. По крайней мере руководство ТНК оценило таланты
Любашевского. В возрасте 24 лет он стал вице-президентом компании,
руководителем департамента корпоративного управления. ТНК в тот
момент была набором разрозненных кусков собственности, предстояло
сделать из этой окрошки единую компанию. ?Где это было необходимо,
устанавливал контроль. Занимался реорганизацией. Регистрировал
собственность. Принимал участие в создании корпоративной стратегии,
новой структуры ТНК?, ? Любашевский обстоятельно перечисляет свои
занятия.
Он мотался по командировкам, ?строил? менеджеров дочерних компаний
ТНК. Среди сотрудников пользовался репутацией человека решительного
и нацеленного на результат. Например, ТНК участвовала в
приватизации ОНАКО и ?Славнефти?. Но мало приобрести пакет акций
компании на торгах в Москве, нужно обеспечить переход под контроль
центра многочисленных дочерних предприятий вместе с их
собственностью и денежными потоками. Эту черную работу по большей
части выполнял Любашевский. Все шло прекрасно. Но постепенно
?сборка? компании завершилась.
Специалисты по недружественным поглощениям перестали быть героями.
?[Был] брошен клич ? теперь мы управляем тем, что накупили?, ?
рассказывает Любашевский. Пришла пора заняться собственно добычей
нефти, на первый план вышли производственники. Любашевский нашел
себе новое занятие. В западных нефтедобывающих компаниях, на
которые теперь ориентировалась Тюменская нефтяная, основным
бизнесом считается добыча, переработка и продажа нефти. Лишь 20%
работ (по стоимости) на месторождениях выполняется штатными
сотрудниками нефтяных компаний ? это собственно добыча нефти.
Сторонним подрядчикам отдают все остальное ? они ведут разведку,
обустраивают месторождения, бурят и ремонтируют скважины, возят и
кормят нефтяников. Так дешевле, и не только потому, что
распределение подрядов между сторонними организациями ведется на
конкурсной основе. В российских нефтяных компаниях в 1990-е годы
более 90% работ выполнялось собственными сотрудниками. Работать в
таком режиме ? все равно как вместе с новенькими ?Жигулями?
покупать в личную собственность авторемонтную мастерскую.
Сервисная деятельность в рамках нефтяной компании ? вещь
непостоянная. Сегодня компании нужно 60 ремонтных бригад, завтра
понадобятся только 40, но платить зарплату нужно всем шестидесяти.
Объемы буровых работ постоянно меняются, однако количество буровых
установок у компании неизменно, значит, часть оборудования
простаивает. Наконец, нужно вовремя закупать и ремонтировать
оборудование, пресекать воровство в сервисных подразделениях,
увеличивать производительность труда ? у руководства крупных
нефтяных компаний до этого часто не доходят руки.
А независимые сервисные компании не только добиваются полной
загрузки имеющихся мощностей за счет работы на несколько компаний,
но и вкладывают серьезные деньги в разработку новых методов бурения
и обслуживания скважин. Вот и сравните ? в ?ЛУКОЙЛ-Бурении?,
сервисном подразделении ЛУКОЙЛа, в те годы 18 500 человек
проделывали тот же объем работ, что и 3600 сотрудников западной
независимой буровой компании Parker Drilling. ТНК образца 2000 года
не была исключением из общей практики. Две трети ее 70 000
сотрудников были задействованы в сервисных подразделениях. Еще в
1999-м ТНК наняла консультантов McKinsey & Company для
разработки стратегии развития компании. В ходе переговоров с
иностранцами именно Любашевский предложил создать в составе ТНК
специализированные сервисные компании с их по следующей, по
возможности, продажей сторонним инвесторам. ?Я показал акционерам ?
в компании существуют некие 50 000 человек, которых вы ?не видите?,
? объясняет реформатор. Инициатива наказуема ? через год выполнить
этот план предложили самому Любашевскому.
Он не отказался, хотя многие коллеги в ТНК к перспективам заняться
производственными вопросами отнеслись с прохладцей. ?Когда Феликс
уходил с ?корпоративки?, он и меня звал с собой. Я отказался ?
зачем мне нужны эти ?севера?? Сказал, что в Нижневартовск не
поеду?, ? говорит Дмитрий Зимин, в 2000 году возглавлявший один из
отделов департамента Любашевского. Тем не менее план был выполнен.
На предприятиях, которые в 2000 году составляли ТНК (в ходе слияния
с BP в состав компании вошел ряд новых активов), коллектив
сервисных подразделений сократился до 27 000 человек. Доля работ,
выполняемых собственными сервисными предприятиями, упала с 90% до
50%. На 50% сократилась себестоимость извлечения из недр барреля
нефти. Еще один результат ? Феликс Любашевский стал одним из
немногих топ-менеджеров ТНК, сохранивших свой пост после создания
СП с BP. Более того, ему в управление были переданы система закупок
для ТНК-BP и энергетическая программа компании. Но Любашевский не
оценил доверия. ?Там [в ТНК-BP] уже больше не было для меня задач.
Я достиг потолка?, ? говорит он в интервью Forbes.
Что дальше? ?По-моему, мы с ним впервые встретились в лобби отеля,
где я остановился во время одного из моих приездов в Москву?,?
вспоминает в интервью Forbes новый партнер Любашевского,
американский предприниматель Джон Фитцгиббонс. Эта встреча не была
случайной. Фитцгиббонс во второй половине 1990-х вместе со своим
тогдашним российским партнером Николаем Богачевым скупил несколько
небольших нефтяных месторождений в Западной Сибири и объединил их в
составе Khanty Mansiysk Oil Corporation (KMOС). В 2003 году
партнеры продали KMOC компании Marathon Oil, выручив от сделки
около $300 млн. Часть этих денег Фитцгиббонс решил потратить на
создание в России независимой сервисной компании в сфере
нефтедобычи. Нужно было найти опытного партнера.
Знакомые инвестбанкиры посоветовали Любашевского ? он был одним из
тех, кто создал в России этот рынок. Переговоры длились недолго. В
конце лета 2004 года стороны поделили ответственность в проекте,
получившем название ?Интегра?: 50% акций компании достались
иностранным партнерам, обязавшимся финансировать проект,? самому
Джону Фитцгиббонсу и основателю инвестиционной компании Brunswick
шведскому миллионеру Жерарду де Гиру; Любашевский получил 30%
?Интегры? и персональную ответственность за развитие бизнеса.
Как выглядит рынок, на котором Любашевский надеется преуспеть? Это
разведка, бурение, геофизические работы (исследование пробуренных
скважин),текущий и капитальный ремонт скважин, интенсификация
добычи нефти, услуги специализированного транспорта, обслуживание и
ремонт нефтепромыслового оборудования. По оценкам инвестиционной
компании ?ЦентрИнвест?, ежегодный объем такого рода услуг в России
?$5?6 млрд.Более 60% сервисных работ нефтяники все еще выполняют
самостоятельно. Еще 15?20% приходится на западные сервисные
компании (Schlumberger, Halliburton и др.). Хлеб иностранцев ?
самые дорогие и высокотехнологичные услуги: сейсморазведка и
интерпретация ее результатов, бурение скважин со сложной
геометрией, гидроразрыв нефтесодержащего пласта и ряд других.
Остальное делят между собой более 500 независимых российских
компаний. На сотни мелких контор, использующих устаревшую технику и
примитивные технологии, можно не обращать внимания.
Но есть конкуренты и покрупнее.К примеру, буровая компания
?Евразия? c годовым оборотом $400 млн. Раньше она называлась
?ЛУКОЙЛ-Бурение? и до конца 2004 года входила в состав одноименной
нефтяной компании. Теперь ?Евразия? принадлежит группе частных
инвесторов во главе с президентом компании Александром Джапаридзе.
Стала независимой также ?Сибирская сервисная компания? (ССК, оборот
около $180 млн),в прошлом ? главный поставщик сервисных услуг
ЮКОСу. Пару месяцев назад ее приобрел экс-министр топлива и
энергетики Юрий Шафраник.
Феликс Любашевский прогнозирует, что через пять лет доля услуг,
которые добывающие компании будут привлекать с рынка, увеличится с
сегодняшних 40% до 60%. Это означает, что свое привычное
направление изменят финансовые потоки объемом $1?1,2 млрд. Поделят
эти деньги крупные компании, среди которых Любашевский видит
?Интегру?. Претворять в жизнь амбициозные планы бывший
вице-президент ТНК намерен хорошо ему знакомыми методами ? прежде
всего скупкой активов.
С декабря 2004 года коллекция ?Интегры? пополнилась четырьмя
трофеями. Были куплены две буровые компании ? ?Альянс? в Республике
Коми и ?Север?(бывшая дочка ТНК-BP,проданная в ходе
реструктуризации) в Западной Сибири. Затем Любашевский установил
контроль над ?Российской геофизической компанией?, одним из
крупнейших поставщиков соответствующих услуг с дочерними
структурами в четырех регионах России.
Наконец, в августе ?Интегра? приобрела у группы ?Морские и
нефтегазовые проекты? (часть бывшей машиностроительной империи Кахи
Бендукидзе) производство буровых установок и бурового
инструмента.Это несколько цехов на ?Уралмаше? (Екатеринбург),два
завода в Пермской области и проектная организация в Москве.
Любашевский также создал специализированную компанию по
капитальному ремонту скважин: приобрел новейшее оборудование и
нанял неплохих специалистов.Все это обошлось примерно в $100
млн.
Теперь ?Интегра? ? полноценный участник рынка.В трех ключевых
нефтедобывающих регионах (Тимано-Печера,Западная Сибирь и
Урало-Поволжье) компания может вести
сейсморазведку,бурить,обслуживать и ремонтировать скважины. Вместе
с активами
?Интегра? приобрела и заказчиков - ТНК, ?Роснефть?, ЛУКОЙЛ,
?Русснефть?. По итогам года выручка ?Интегры? составит $220 млн. И
это только начало. По словам Любашевского,сегодня у него ?в
активной проработке? находится 30 компаний: ?С 5?10 из них наши
переговоры вышли на этап договоренностей по проведению
покупки?.
Любашевский уверяет, что его компании под силу довести свои обороты
до $500?700 млн к концу 2006 года и выйти на уровень выручки $1
млрд к 2008 году. А что же конкуренты? Главный из них, Александр
Джапаридзе, настроен на удивление миролюбиво. ?Феликс ? заметная
фигура на рынке сервисных услуг. Им немало сделано для развития
цивилизованных отношений в этом секторе. Думаю, в новом качестве
[руководителя ?Интегры?] Любашевский в полной мере сможет
воспользоваться создающимися возможностями?,? говорит он.
?Евразию? пока не беспокоит укрепление конкурентов ? компания имеет
пятилетний эксклюзивный контракт на обслуживание ЛУКОЙЛа. У
Любашевского стратегического клиента нет, зато у него есть деньги.
В сентябре через JP Morgan компания привлекла синдицированный
кредит и разместила по закрытой подписке около 20% своих акций. От
операции было получено $130 млн. Весной 2006 года Любашевский
планирует провести IPO на западных биржах и выручить до $200 млн.
Что же, когда нефть стоит $60 за баррель, любые ?нефтяные? бумаги
не должны залеживаться.
Однако по-тенциальные инвесторы будут смотреть и на сервисную
отрасль в целом. Главный бич здесь ? коррупция. Многие заказы на
проведение работ распределяются благодаря пресловутым ?откатам? или
просто по дружбе. ?Трудно ожидать, что в России будут проводиться
нормальные тендеры?, ? говорит аналитик ?Тройки Диалог? Валерий
Нес-теров. Любашевский демонстрирует оптимизм: ?Поколение сменится,
а с ним и условия игры. Сравните, что творилось десять лет назад и
что мы видим сегодня, ? прогресс, безусловно, есть?. Наверное, он
знает, о чем говорит. Однако когда пару месяцев назад на
конференции ?Как стать поставщиком ?Газпрома? Феликс Любашевский
принялся обличать систему откатов и нечестных тендеров, в зале
воцарилась напряженная тишина. Слишком уж деликатная тема.
Автор: Михаил Козырев
