Как отмечает генеральный директор Гольфстрима Максим Исаев, сегодня через платформу Veeroute ежемесячно проходит около 5,5 тыс. сервисных заявок, регламентных выездов инженеров и поездок продавцов.
От ручного планирования к управлению ресурсом
Необходимость автоматизации в компании определил рост бизнеса: увеличение клиентской базы приводило к росту числа заявок, которые необходимо было распределять между сервисными инженерами с учетом квалификации, географии, времени визита и других параметров.Перед компанией фактически стоял выбор: расширять штат своих подразделений, либо искать возможность масштабировать существующие ресурсы за счет автоматизации.
«Ты приходишь с ощущением бизнес-проблематики и пониманием факторов, которые мешают тебе двигаться, но точно сформулировать решение сразу крайне сложно. Интуиция привела нас к профессионалам, а далее был уже комплексный подход, который решил задачи и выявил неочевидные «узкие места», которые также с помощью сервиса автоматической оптимизации решаются», — говорит М. Исаев.
По его словам, работа с технологическим партнером позволила не только решить первоначальную задачу, но и выявить дополнительные точки оптимизации. Этот эффект эксперт называет «вторым слоем» оптимизации.
При ручном планировании диспетчер должен одновременно учитывать местоположение объектов, доступность сотрудников, их квалификацию, продолжительность работ, временные окна клиентов и последовательность посещения объектов. При увеличении числа заявок сложность такой системы растет, а ошибка в одной точке маршрута может привести к простоям и дополнительным перемещениям.
Автоматизированная маршрутизация переносит значительную часть целого комплекса бизнес-задач на цифровой инструмент, оставляя сотруднику функцию оперативного управления.
Больше заявок за тот же рабочий день
До внедрения маршрутизатора процесс планирования визита инженера мог занимать до суток: необходимо было связаться с клиентом, проверить временные и географические слоты, найти специалиста с подходящей квалификацией и определить логистику доставки оборудования.После внедрения платформы Veeroute время визита стало возможным согласовывать с клиентом в режиме онлайн. Но наиболее заметный эффект проявился непосредственно в работе инженерной службы.
По словам М. Исаева, раньше один сервисный инженер в среднем выполнял 5–6 заявок в день, а после оптимизации - 9-10. Продолжительность рабочего дня при этом не увеличилась.
«Мы не заставляли людей быстрее бегать, просто умнее стали работать», - отмечает руководитель Гольфстрима.
Сократилось время между визитами, снизилось количество ошибочных назначений, связанных с неверным выбором объекта, оборудования или квалификации специалиста. Одновременно уменьшились непроизводительные перемещения.
Для компаний ТЭК аналогичная задача возникает при организации работы ремонтных, сервисных и эксплуатационных бригад, обслуживающих скважины, промысловые объекты, трубопроводы, энергетическую и производственную инфраструктуру.
«Второй слой» оптимизации: экономия растет вместе с масштабом
Один из наиболее интересных выводов кейса связан с тем, что автоматизация дает дополнительный эффект по мере масштабирования бизнеса.Когда количество объектов увеличивается, растет и плотность точек обслуживания. Система может учитывать не только расстояние между ними, но и компетенции конкретных инженеров, временные ограничения и другие параметры, группируя точки на маршрутах более эффективно.
По словам М. Исаева, на этом этапе компания получила дополнительную экономию: расходы на ГСМ сократились на 20–25%.
Таким образом, первоначальный эффект автоматизации - ускорение планирования и повышение загрузки специалистов - дополнился снижением транспортных расходов, пробега автомобилей и эксплуатационной нагрузки на них.
Для промышленного сектора это особенно важно: цифровизация логистики выездных специалистов может давать эффект не только в производительности труда, но и во всей цепочке сопутствующих затрат.
Автоматизация меняет роль человека
Отдельный вызов при внедрении подобных решений связан с реакцией сотрудников. Автоматизация процессов может восприниматься как угроза рабочим местам, особенно если «оцифрованные» задачи долгое время выполнялись вручную.В Гольфстриме этот барьер удалось пройти за счет фактического повышения статуса сотрудников. Диспетчер перестал вручную искать исполнителя для каждой заявки и получил инструмент оперативного управления всей системой и базой данных. Алгоритм формирует оптимальный сценарий, а сотрудник контролирует его, вносит изменения и реагирует на нестандартные ситуации.
Сокращение непроизводительного времени в дороге позволило сервисным инженерам больше времени проводить непосредственно на объектах. При сдельной модели оплаты рост количества выполненных задач означает и увеличение заработка специалистов.
Еще один эффект – снижение зависимости бизнес-процесса от индивидуального опыта отдельных сотрудников. В ручной модели значительная часть знаний может находиться у опытного диспетчера, который хорошо знает географию, специалистов и особенности объектов. После внедрения цифрового инструмента эти параметры становятся частью единой системы.
Для руководства это означает прозрачную картину загрузки ключевой службы и возможность принимать решения на основании проверяемых данных, а для линейных руководителей — инструмент оперативного перераспределения ресурсов.
IT-наследие как барьер цифровизации
Эффективность цифровизации определяется не только возможностями самого продукта. Существенным фактором успешного внедрения становится способность новой системы интегрироваться с существующей IT-инфраструктурой.М. Исаев обращает внимание на проблему технологического наследия многих отечественных компаний. В крупных организациях годами формируется набор разнородных информационных систем, часть которых морально и технологически устарела.
Поэтому при выборе решения Гольфстрим оценивал не только стоимость и сроки внедрения. В числе критериев были опыт разработчика, реализованные проекты, масштабируемость и гибкость продукта, возможность дальнейшего развития функциональности и качество технической поддержки.
Ключевым вопросом было не просто наличие технологии маршрутизации, а возможность собрать необходимые данные и встроить систему именно в те процессы, где она даст максимальный эффект.
Для крупных промышленных компаний это один из центральных вопросов при цифровой трансформации: даже эффективный алгоритм не принесет ожидаемого результата, если данные разрознены, процессы не стандартизированы, а новая система не взаимодействует с существующими решениями.
От отдельного IT-проекта к новой операционной модели
В Гольфстриме маршрутизация стала не только инструментом оптимизации выездов сервисных инженеров, но и отправной точкой для дальнейшей цифровизации. После получения результата компания начала рассматривать аналогичный подход к другим распределенным процессам, в том числе к работе групп быстрого реагирования.
«Veeroute подтолкнул нас к цифровизации, стал первым шагом в этом большом процессе», - отмечает М. Исаев.
Опыт компании показывает, что успешный цифровой проект может менять не только конкретный бизнес-процесс, но и отношение организации к автоматизации в целом.
Что это означает для ТЭК
Для нефтегазовых, энергетических и других промышленных компаний управление распределенными выездными командами является постоянной операционной задачей. Речь идет о сервисных инженерах, ремонтных бригадах, специалистах по диагностике и техническому обслуживанию, аварийных службах.В отличие от стандартной логистики, здесь маршрут должен учитывать не только расстояние и время, но и квалификацию специалиста, тип оборудования, длительность работ, доступность объекта, приоритет заявки и необходимость доставки конкретных материалов или инструмента.
Платформа автоматической маршрутизации Veeroute решает принципиальную задачу – не просто поиск кратчайшего маршрута, а многофакторное управление ресурсом: какой специалист, в какое время и в какой последовательности должен посетить конкретные объекты.
Именно здесь проявляется «второй слой» оптимизации: первоначальная задача заключается в сокращении времени на планирование, а последующий эффект выражается в повышении производительности, снижении транспортных расходов, более равномерной загрузке персонала и повышении управляемости службы.
Для компаний ТЭК, где стоимость простоя оборудования, выезда специалиста и нарушения сроков обслуживания может быть особенно высокой, такой подход способен стать одним из элементов цифровой модели управления производственными и сервисными процессами.
В этом случае маршрутизация становится уже не отдельным IT-инструментом, а частью современной операционной системы бизнеса.
Автор: А. Гладкина
