– Раньше структура продаж была четко выстроена:
- мы понимали, что вместе с нашими, уже бывшими, зарубежными партнерами мы идем по пути выстраивания долгосрочных отношений;
- у нас были прямые контракты с несколькими глобальными европейскими брендами;
- были прозрачные системы защиты проектов.
- раньше многие наши клиенты предпочитали закупать электрооборудование, собранное на европейских или отечественных комплектующих, и даже не хотели слышать о Китае;
- сейчас эти требования стали мягче.
Однако, это привело к тому, что при конкуренции за проект российские производители предоставляют предложения с большим разбросом по брендам комплектующих, и, как следствие, с большим разбросом по ценовым предложениям.
В таких условиях, щитовики стали конкурировать больше не по качеству, а по цене.
Я считаю, что нормальная рентабельность по производственному предприятию – минимум 20% чистой прибыли. Это позволяет нам развиваться, идти на риски.
А многие предприятия становятся на грань выживания, потому что рентабельность по проектам достигает лишь 2-5% за счет этой возросшей конкуренции.
Плюс, если горизонт планирования для нашего предприятия на десятилетие вперед, то для многих компаний, которые занимают опустевшие ниши, горизонт планирования – 1-2 года, просто чтобы быстро получить прибыль.
– С учетом этой усилившейся конкуренции и увеличения доли китайского присутствия, каковы перспективы у российских производителей?
– Часто слышу от знакомых бизнесменов, что в условиях глобальных санкций расти и развиваться может только оборонная промышленность и связанные с ней секторы.
Но я с этим не согласен.
Даже сейчас есть пути решения многих вопросов.
Да, многие отечественные компании вынуждено обратились к китайскому рынку, и это решение выглядит вполне логичным. Думаю, что в некоторых отраслях промышленности и верным.
Однако мы решили посмотреть немного в другую сторону – Объединенные Арабские Эмираты. Дубай – это центр принятия финансовых решений как минимум на Среднем Востоке. Там есть офисы всех крупнейших поставщиков мира.
Но речь идет именно о представительстве, а не о полноценном производстве.
Во-первых, строить производственную площадку там экономически нецелесообразно – очень высокая стоимость рабочей силы, большие накладные расходы для релокации персонала.
Есть, конечно, и плюсы – например, там нет зарплатных налогов.
Однако, минусы перевешивают – например, зарплата обычного электромонтажника в Дубае – 190-230 тысяч рублей, а в г. Челябинске – в среднем 70 тысяч рублей. Поэтому производство в Эмиратах открывают крайне редко, хотя правители максимально открыты к сотрудничеству и готовы оказывать полное содействие вплоть до безвозвратного финансирования.
Но есть и другая, более веская, причина.
Электроэнергетика – это кровеносная система экономики.
И она должна быть безопасной для той страны, где эксплуатируется.
И поэтому производители её объектов и комплектующих должны находиться там же.
Это стратегическая безопасность инфраструктуры.
В этом вопросе я абсолютно понимаю и разделяю позицию государства, настаивающего на максимальной импортонезависимости.
– Однако офис продаж вы там открыть планируете?
– Да, сейчас мы просчитываем окупаемость этого проекта. Но уже есть люди, которые протоптали эту дорогу – соотечественники, которые живут в Дубае последние 20-30 лет, понимают специфику страны и готовые помогать. В ОАЭ очень много представительств компаний электроэнергетической отрасли промышленности. В основном это офисные, экспортные и импортные центры, центры принятия финансовых решений.
И мы рассчитываем, что открытие там офиса поможет нам выстроить экспортное направление в перспективе.
Для достижения стратегической цели по развитию нашего предприятия это тоже важный шаг.
– Что это за цель?
– Несколько лет назад на одной из стратегических сессий мы с командой сформулировали нашу общую цель – Челябинский завод электрооборудования должен стать национальной компанией на электротехническом рынке России.
Несмотря на все сложности последних лет, эта цель по-прежнему остается неизменной.
Более того, не изменилась и моя уверенность в том, что это реально и достижимо.
Недавно на одном из итоговых совещаний мы сделали открытие. Я всегда считал, что у нас доля повторных продаж небольшая. Но, изучив статистику за последние 3 года, мы увидели, что доля повторных клиентов выросла до 60%. Мы очень много работаем с крупными генподрядчиками, которые строят ГОКи, заводы, аэропорты, разрабатывают и обустраивают месторождения, и им выгодно сотрудничать с надежными производителями на постоянной основе.
Поэтому я считаю, что одно из основных наших достижений в том, что к нам возвращаются.
На сегодня у нас собран пул заказов, которые обеспечивают полную загрузку предприятия, и в разработке еще несколько крупных контрактов.
И потому перед нами встала следующая задача – расширение производственных площадей.
Сейчас наши аналитики рассчитывают эффективность разных решений – выкуп соседних площадок или начало строительства еще одного производства.
– В 2023 г. вы открыли новое представительство в г. Тюмени, уже несколько лет работают офисы в гг. Москве и Владивостоке. С чем связан выбор именно этих городов?
– Я бы это назвал тестированием гипотез. Необходимы ли офисы продаж в других городах, окупят ли они себя? Или Челябинска достаточно?
И московское представительство, и филиал во Владивостоке (несмотря на временной лаг) себя уже окупили.
Но в энергетической отрасли промышленности обычны длинные сделки, поэтому мы готовы к тому, что потребуется время. Когда мы принимаем в команду нового менеджера по продажам, мы подразумеваем, что его первый контракт, в идеале, может зайти в первый месяц. Хорошо, если заходит на 3-6 месяц. Но мы всегда готовы к тому, что проработка объекта будет длиться от полугода. Например, в конце 2023 г. пришли деньги по контракту, который мы вели с 2021 г.
– Получается, что плечо сделки в отрасли довольно длинное – от полугода до 2 лет. И все это время идут переговоры, проработка технической, юридической документации. Но специфика именно этого типа персонала в том, что им необходимо быстро видеть результат своей работы. Но оплата по договору может поступить и через полгода, и через два. Каким образом вы поддерживаете в менеджерах интерес к работе?
– Во-первых, я искренне считаю, что профессия «продажник» – это героическая профессия.
Я сам вышел из продаж и изначально занимался ими.
Мы проводим стратегические сессии, нанимаем тренеров-экспертов, оцениваем качество звонков и учим наших сотрудников – как правильно вести переговоры, как систематизировать свою работу. Многие продажники не понимают важность системной работы – что нужно делать отчеты, заносить данные в таблицу и пр. Основная функция руководителя, наверно, показать причинно-следственную связь – какие именно действия привели к этому результату. Всё можно оцифровать и проанализировать. Это всё данные статистики, анализа, т.е. максимально объективные выводы. Но даже их приходится объяснять или демонстрировать на примере коллег. Последнее, пожалуй, самый действенный метод.
– Насколько персонал понимает и разделяет вашу цель – сделать ЧЗЭО национальной компанией?
– Наверное, чем дальше в организационной структуре находится сотрудник от собственника или топ-менеджеров, тем более размыта конечная цель. Но с этим можно бороться. Хотя у линейного персонала горизонт планирования ближе, их больше интересует здесь и сейчас. Но и с этим мы работаем – обеспечиваем комфортные условия труда, социальные программы.
С ТОП-менеджментом сложнее – их мотивация не ограничивается только деньгами. Когда мы ставили цель на 2023 г., я публично озвучил предложение – при достижении показателей по результатам года, будет разработана опционная программа для сотрудников. Когда ты получаешь деньги за работу – это одно. Когда ты являешься совладельцем компании – совершенно другое. По-другому относишься к бизнес-процессам, тратам.
С уверенностью могу сказать, что большинство управленческих решений, которые мы принимали на протяжении почти 14 лет, каждый год приводило компанию к прибыли. Всегда был рост по выручке – от 20% до 70%. Единственное падение было в ковидный 2020 год, как у многих, наверное.
– Какие планы у Челябинского завода электрооборудования на 2024 г.? Разрабатываете поставки на международные рынки? Или сосредоточены на освоении российского рынка?
– Мы смотрим по сторонам, не только на отечественный рынок. Мы знаем, как работать и с импортом, и с экспортом.
Как раз сейчас у нас готовится к отправке оборудование по одному из наших знаковых проектов: поставка на Кубу комплектной трансформаторной подстанции внутреннего исполнения на 1600 кВа классом напряжения 6,3/0,44 кВ.
Это действительно уникальный проект по многим показателям и с множеством необычных для нас требований – специальной обработкой токоведущих частей, оцинкованным корпусом, специальными требованиями ко вторичным соединениям, к консервации, упаковке, транспортировке, документации – огромное количество нового для нас опыта.
Но если говорить о чистом экспорте, то это направление пока не в приоритете, хотя мы и ведем расчеты.
Нам пока достаточно отечественного рынка: правила игры понятны, объекты известны, есть понимание, как работать с подрядчиками и заказчиками.
Я считаю, что цель должна оправдывать средства.
И в текущей ситуации, те ресурсы, которые мы потратим на открытие подразделения в другой стране, должны принести больше чистой прибыли, по сравнению с теми же ресурсами, которые мы потратили бы на территории России. Пока такого не происходит.
– Какие прогнозы по электротехнической отрасли в целом?
– Я думаю, что она будет расти – в связи с вливанием денежных средств в экономику, в связи с бурным развитием ОПК. По моим прогнозам, на 10-15% в год.
Если брать предприятие, то мы когда-то приняли правильное решение – обеспечение «принципа одного окна». Т.е. не просто производить электрощитовую продукцию, но и осуществлять проектирование, доставку, монтаж, пуско-наладку, шеф-монтаж, подготовку необходимых документов.
Конечно, если заказчик экономит, он будет собирать пул подрядчиков на проект из тех, кто предложит ему более низкую цену.
Но когда генподрядчик или заказчик отдает всё в одни руки, это подразумевает, что там компетенций больше. Но и стоит этот комплекс, соответственно, дороже.
Например, мы очень редко участвуем в конкурсах по ФЗ-44, т.к. критерий «опыт» почти всегда не является в них решающим. Значение имеют только цена и согласие приступить к работе без предоплаты. А ведь нужно учитывать не сиюминутную выгоду, а жизненный цикл продукции. Именно поэтому большинство наших клиентов, около 80%, коммерческие структуры, для которых как раз важнее компетенции, схожий опыт. Но есть и около 20% государственных и связанных с ним компаний, которые выбирают аналогичный подход.
Учитывая все вливания последних лет в промышленность страны, в т.ч. оборонную, экономика действительно растет.
А для развития заводов, строительства новых производств первый шаг – это, однозначно, электроэнергетика.
То, чем мы занимаемся – строительство энергообъектов «под ключ».
Автор: Е. Данильчук
