– Российские компании сейчас уделяют особое внимание развитию производственных систем для управления эффективностью и устойчивостью бизнеса. Насколько успешно развиваются подобные системы в вашей компании, и каковы планы на ближайшие годы?
– Да, действительно последние 10 – 15 лет в России сохраняется серьезный интерес к развитию производственных систем. В «Газпром нефти» одной из ключевых программ повышения операционной эффективности и достижения устойчивых производственных результатов является развитие СУОД. Программа стартовала еще в 2016 году, а к 2022 году она охватила все основные активы в области разведки и разработки месторождений нефти и газа, нефтепереработки, производства и реализации нефтепродуктов, а также сервисные предприятия. За эти годы были сформированы и внедрены единые для всей компании требования к наличию и содержанию процессов операционной деятельности. Также разработана собственная методология их оценки и развития, определения и раскрытия экономического потенциала. Дочерние общества компании уверенно продвигаются к достижению целевых уровней зрелости процессов, о чем свидетельствуют итоги ежегодных диагностик СУОД.
Мы, как компания, достаточно хорошо научились понимать и реализовывать потенциальные возможности в операционной деятельности. При этом важно не останавливаться на достигнутом, поэтому мы продолжили поиск дополнительного потенциала эффективности. Определить его нам помогает Кодекс развития СУОД, который включает 98 требований к наличию и содержанию внутренних процессов операционной деятельности компании. Однако, некоторые из них связаны с работой наших партнеров, подрядчиков и поставщиков. Поэтому недостаточно регулировать такие сложные взаимодействия только с позиции «Газпром нефти». Очевидно, что для достижения максимального результата и нам, и партнерам важно управлять эффективностью совместных и сквозных процессов, применять совместимые инструменты ее повышения. Нужно понимать оперативные планы друг друга, выстраивать стратегическое взаимодействие, сверяться по ключевым параметрам развития и формировать единую бизнес-среду.
Подобная среда обеспечит не только более высокий уровень взаимопонимания на всех этапах выполнения работ, но и позволит развивать важные для компании компетенции, достичь необходимой надежности и безопасности, а также реализовывать совместные проекты развития производственных систем на базе инструментов, доказавших свою эффективность в «Газпром нефти».
Кодекс развития СУОД – нормативно-методический документ, разработанный на основе лучших отраслевых практик и успешного внутрикорпоративного опыта. Его главная цель – сформировать единые требования и подходы к управлению операционной деятельностью «Газпром нефти», позволяющие максимально реализовать потенциал компании.
– Какие процессы можно считать совместными?
– Если в качестве примера рассмотреть производственную деятельность нефтедобывающих предприятий, то совместными будут процессы проектирования и ввода новых мощностей, в операционном управлении которыми непосредственно участвуют партнеры нашей компании в лице подрядных организаций и поставщиков оборудования. В меньшей степени сюда можно отнести добычу на текущих мощностях, а также подготовку, переработку и транспортировку. В свою очередь, процессы стратегического планирования и формирования бизнес-кейсов к совместным относиться не будут, так как в них партнеры не участвуют.
– Что именно дает нефтегазовым компаниям и их поставщикам развитие совместных процессов?
– Эффекты от развития СУОД можно сгруппировать по четырем ключевым направлениям: повышение операционной эффективности, надежности, безопасности и вовлеченности.
В ходе оценок экономического потенциала в большинстве дочерних обществ выявлены возможности повышения эффективности. Более того, около 30% от этого потенциала, который мы определили, как возможный, уже признан достижимым и включен в трёхлетний бизнес-план.
В области управления надежностью для всей компании были сформированы и внедряются единые требования, включающие переход к риск-ориентированным стратегиям ремонта и эксплуатации производственных активов.
Мы регулярно проводим исследования социально-психологического климата, результаты которых показывают, что сотрудники видят заботу компании и возможности развития. Они понимают, что руководители действительно заинтересованы в работе с командой. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем и в части лояльности – показатели значительно лучше средних по отрасли. Это тренд, который говорит сам за себя. Сотрудники готовы рекомендовать «Газпром нефть» как работодателя своим друзьям и близким.
– Как можно управлять эффективностью совместных процессов? Как это происходит?
– Оценка их зрелости – один из основных механизмов для того, чтобы определить направления и приоритетные точки усилий для повышения эффективности. Комплексная методология, созданная нашей компанией, позволяет оценить текущее и целевое состояние процессов в системе. Затем на базе полученных результатов разрабатываются приоритетные мероприятия по их улучшению, тем самым делая операционную деятельность эффективнее.
Модель взаимодействия с партнерами при решении указанных задач можно условно разделить на два этапа. На первом важно обеспечить развитие процессов партнеров, которые напрямую влияют на их эффективность, надежность и безопасность. На втором – полномасштабную интеграцию процессов и создание единой экосистемы «компания-партнер». Для достижения целевых показателей необходимо, чтобы контрагенты прошли при экспертной поддержке нашей компании следующие шаги: обучение методологии оценки и развития совместных процессов, определение их текущего уровня зрелости, разработка планов мероприятий, мониторинг и анализ результатов. На первых этапах также важно реализовать «быстрые победы», а на более поздних – поддержать и закрепить системные изменения.
Если говорить о потенциальном эффекте, то, по результатам пилотных внедрений в компаниях-партнерах, развитие совместных процессов позволяет им повысить производительность труда в рамках исполнения контрактов на 30%.
– Эти подходы уже доказали свою эффективность в «Газпром нефти». Могут ли они применяться в других компаниях нефтегазовой отрасли, и что для этого нужно?
– Успешный опыт развития СУОД в «Газпром нефти» может быть применен не только нефтегазовыми компаниями, но и любой другой организацией, так как методология оценки зрелости процессов является универсальной, а сами процессы могут быть адаптированы с учетом специфики организации. Для широкого распространения таких подходов необходимы стандарты с едиными требованиями, а также экспертные организации – аккредитованные «центры компетенций», которые способны достоверно оценить совместные процессы.
– Как сотрудники вашей компании участвуют в разработке отраслевых стандартов? Как эти требования реализуются на практике?
– Эксперты «Газпром нефти» участвовали в работе Комитета по системам менеджмента Института нефтегазовых технологических инициатив. В 2022 году в ИНТИ с нашим участием были разработаны два ключевых стандарта. Первый, СТО ИНТИ S.QS.2-2022 «Система менеджмента операционной деятельности. Требования» описывает элементы и требования к системе управления операционной деятельностью. Второй стандарт - СТО ИНТИ S.QS.3-2022 «Система менеджмента операционной деятельности. Оценка зрелости» – методологию и этапы оценки зрелости процессов. При разработке стандартов мы поделились своими практиками, подходами и шестилетним опытом развития СУОД в «Газпром нефти».
Конечно, также были учтены аналогичные наработки в крупнейших нефтегазовых российских и зарубежных компаниях. В основе методологии оценки зрелости процессов лежит 7-уровневая шкала - от критического до эталонного. Такой многоуровневый подход позволяет достаточно точно определить текущее состояние и задать целевое, разработать на основе полученных результатов приоритетные меры по развитию «слабых зон». Каждый процесс получает всестороннюю оценку по четырем ключевым показателям. В том числе оценивается качество управления, наличие необходимых компетенций для реализации, степень детализации описания и соответствия фактической реализации утвержденным процедурам, достижение целевых значений ключевых показателей и многое другое. Наличие подобных стандартов создает основу для оценки и развития эффективности совместных процессов партнеров на базе методологии, утвержденной крупнейшими компаниями отрасли.
– Над чем сейчас работаете вместе с ИНТИ?
Мы понимаем, что высокое качество работы нельзя обеспечить только за счет обоюдного согласия компании и ее партнеров развивать эффективность совместных процессов. Уровень их зрелости должен учитываться при заключении и исполнении договоров. Насколько нам известно, организации - участники ИНТИ уже прорабатывают вопрос о том, чтобы включить в закупочные процедуры требования к подрядчикам и поставщикам о соответствии стандартам ИНТИ на продукцию или систему менеджмента качества. В дальнейшем подобная практика может распространиться и на стандарт СТО ИНТИ S.QS.2-2022. Например, в нашей компании и ее дочерних обществах действует приказ, требующий применять нормы и механизмы оценки соответствия ИНТИ на этапах проектирования, строительства, реконструкции (технического перевооружения) производственных объектов, а также при осуществлении закупок товаров, работ и услуг.
– Почему стандарты разрабатываются на площадке ИНТИ, а не где-то еще?
Деятельность ИНТИ приобрела особую важность в начале 2022 года, когда многие иностранные институты по стандартизации и сертификации перестали работать в нашей стране, а также запретили приобретать и использовать их стандарты российским предприятиям, в том числе нефтегазовым. ИНТИ является фактически российской альтернативой Американскому институту нефти (API) и другим зарубежным отраслевым системам.
Институт объединяет более 1900 экспертов из нефтегазовых, нефтехимических и инжиниринговых компаний, EPC-подрядчиков, лицензиаров, а также проектных организаций и производителей. Вместе они разрабатывают единые отраслевые стандарты и проводят оценки соответствия качества. Утвержденные документы признаются крупнейшими игроками отрасли.
Именно эксперты ИНТИ впервые проделали работу по стандартизации систем менеджмента качества. Следующим логичным шагом стала разработка стандартов оценки и развития систем управления операционной деятельностью в нефтегазовой отрасли. В настоящее время аналогичная работа ведется и на уровне Международной организации по стандартизации ИСО. Как следует из дорожной карты их рабочей группы, они планируют разработать и опубликовать такие стандарты, как ИСО 29010 «Система менеджмента операционной деятельности. Требования и руководство по применению», ИСО 29011 «Система менеджмента операционной деятельностью. Оценка зрелости». В России подобные стандарты уже разработаны и успешно применяются. И это еще раз подтверждает, что ИНТИ - не только важная площадка для эффективного взаимодействия в интересах отрасли, но уже и достойная альтернатива зарубежным институтам стандартизации.
Автор: Е. Данильчук
