- Айдар Расимович, на технологической сессии в рамках TNF 2022 вы рассказали, как реализуется новый подход компании к управлению крупными проектами. Напомните, в чем суть этой трансформации? И что еще дополнительно появилось в программе?
- Собственную программу трансформации «PRO-Развитие» мы презентовали ровно год назад здесь же на площадке TNF. А сегодня мы не просто представили новый подход компании к управлению крупными проектами, но и рассказали, почему она актуальна для любого предприятия, даже необязательно из сферы ТЭК. «PRO-Развитие» - это возможность поставлять на рынок крупные проекты высокого качества в короткие сроки. Изначально мы разработали 7 бизнес-продуктов, ориентированных на достижение максимальных результатов на всех этапах жизненного цикла проекта. Со временем родилось решение добавить еще один сервисный продукт «PRO-Стоимость», для управления стоимостью проекта на всех этапах реализации, для достижения еще большего эффекта.
- Можно ли сказать, что компания в вопросе трансформации делает ставку на цифровизацию? Или важнее синергетический подход и использование разных инструментов при реализации проектов?
- Цифровые инструменты и связанные с ними возможности вывели нас на новый уровень. За счет них нам удалось перестроить наши процессы и улучшить их. Например, мы создаем цифровые двойники объектов строительства, которые в себе хранят всю информацию, начиная с этапа проектирования, и передаем их в дочерние общества вместе с готовым объектом. Активно используем такие современные удобные решения, как видеоконтроль на площадках строительства, мониторинг персонала, систему цифровой исполнительной документации, радиографический контроль сварных соединений, контроль качества и другие. Важно отметить, что владеть цифровыми инструментами недостаточно. Надо регулярно повышать компетенцию персонала. И этому вопросу мы тоже уделяем большое внимание.
- Почему компания решила изменить модель управления проектами и когда вы планируете завершить трансформацию?
- «Газпром нефть» внедряет программу трансформации, чтобы компания могла оставаться высокоэффективной и лидирующей в отрасли. Эта трансформация уже коснулась геологоразведки, бурения и добычи, теперь пришел черед дирекции по крупным проектам и ее ключевого предприятия - «Газпромнефть-Развития». Проекты в портфеле нашего предприятия рассчитаны на 3-5 лет, скорость принятия решений при таком жизненном цикле имеет критическое значение. Значит в управлении необходимо проявлять больше гибкости и оперативности. В нашей программе трансформации ставка сделана, в том числе, на кросс-функциональные команды: в работе одновременно принимают участие сотрудники из разных областей. В тесной связке они получают больше полномочий и возможностей для принятия решений. При этом все контрольные точки, координационная деятельность остаются на уровне руководства предприятия. Когда завершится трансформация? – Никогда. Нефтегазовая отрасль всегда должна вовремя адаптироваться, чтобы мгновенно отвечать на актуальность запросов.
- Какие крупные проекты компании сейчас в фокусе внимания и как новая модель управления помогает вам ускорить сроки и качество их реализации?
- В настоящий момент в работе ряд не просто крупных, а мега проектов. Мы разрабатываем неоком-юрские залежи Харасавэйского и Бованенковского месторождений, ачимовские на Уренгойском. В этом году вводится в эксплуатацию нефтяные оторочки на Чаяндинском и Песцовом месторождениях. Все проекты реализуются максимально интенсивно. В каждом случае в основе распределенная модель управления для достижения нужных нам результатов в отведенные сроки. Службы заказчика внедряют элементы технической политики, фактически формируя требования к тому, что будет построено. Проектные команды мобилизованы на достижение этих требований. Благодаря такому подходу мы начали сдавать проекты досрочно. В дополнении ко всему мы разработали и начали внедрять инструменты управления стоимостью любого крупного проекта на всех этапах его жизненного цикла.
- Как новый подход к проектам помог вам адаптироваться к текущим непростым условиям в нефтегазовой отрасли? Можно ли сказать, что какие-то инструменты помогли вам предусмотреть риски или быстрее справиться с вызовами?
- Когда мы перешли на новую модель управления крупными проектами, мы разработали и внедрили новые инструменты, которые нам позволяют еще более эффективно работать с рисками и стоимость. Безусловно, ведется работа по адаптации к изменчивой ситуации, например, наша система управления рисками, позволяет просчитывать больше вариантов развития событий и выбрать оптимальный. Теперь мы способны заранее предвидеть ситуацию и начать реагировать еще до ее наступления.
- Выстраиваемая система управления крупными проектами не ограничивается исключительно периметром компании? Вовлекаются ли в нее партнеры и подрядчики? Насколько важно такое взаимодействие?
- Реализация проектов, и особенно крупных, невозможна без взаимодействия с партнерами и подрядными организациями. В одной цепочке разработчики, производители, поставщики оборудования; организации, которые задействованы в строительно-монтажных работах и бурении; люди, которые оказывают транспортные услуги. Отмечу, что в рамках развития партнерства в «Газпром нефти» активно развивается экосистема взаимодействия с партнерами. Главный эффект – взаимовыгодное сотрудничество.
- Вы показали много различных сервисов для управления крупными проектами, готовы ли вы выводить их на внешний рынок?
- Мы уже это делаем, нашими услугами пользуются за пределами «Газпром нефти». Опыт показывает достаточно высокую востребованность разработанных нами сервисов. Во многих компаниях, реализующих крупные капитальные проекты, наблюдается недостаток систем, процессов и персонала. Именно в такой ситуации использование наших сервисов позволяет компаниям реализовывать их проекты, соблюдая основные показатели эффективности — сроки, бюджет, качество.
Автор: А. Иванова
