— В чем заключается программа «Актив будущего»?
— Это комплексная трансформация операционной модели Блока разведки и добычи «Газпром нефти». Мы полностью меняем бизнес-модель через 3 основных элемента: процессы, технологии и людей. Мы оптимизируем бизнес-процессы, осуществляем цифровую трансформацию, в том числе за счет создания поддерживающих инструментов, развиваем кросс-функциональные компетенции и гибкие навыки. Реализация программы осуществляется через продуктовый подход. В «Активе будущего» сформированы 6 бизнес-продуктов, 3 сервисных и Центр интегрированных операций — все они обеспечивают максимальную эффективность цепочки создания ценности. Еще одним важным аспектом трансформации является переход к планированию от потенциала. Сегодня задачи по объему добычи углеводородов и эффективности актива в целом мы ставим исходя из их технологических, операционных и стратегических возможностей — от потенциала, а не от достигнутого, опираясь на результаты прошлого года.
Для поддержания новой операционной модели мы также выстроили процесс бизнес-заказа на технологии — благодаря прозрачности цепочки создания ценности мы понимаем, какие технологии необходимы сейчас, какие будут востребованы в будущем на каждом этапе создания ценности, а благодаря вовлечению инновационного окружения и скаутингу технологий мы планируем получать перспективные разработки и предложения, адаптируя их для специфики наших активов быстрее остальных.
Разработка концепции и ее реализация осуществляются сформированной кросс-дирекционной командой при участии наших партнеров — Boston Consulting Group (BCG). BCG имеют огромный опыт участия в трансформационных проектах — как отечественных, так и зарубежных, — и по их оценке, с точки зрения масштабов нашей программы, аналогов ей в отрасли нет.
— Уже можно говорить о каких-то результатах?
— Конечно. Сначала мы запустили пилоты. Первым стал «Газпромнефть-Хантос», где сегодня активно используются цифровые двойники, в которые встроены элементы искусственного интеллекта. В числе первых пилотов также были «Газпромнефть — Ямал» и «Газпромнефть-ННГ». В 2019 г. по результатам внедрения «Актива будущего» был достигнут прямой эффект в 1,2 млрд руб. В этом году он уже превысил 4 млрд руб. А к 2030 г. мы рассчитываем, что эффект от реализации «Актива будущего» достигнет 100 млрд руб.
На сегодняшний день мы полностью окупили инвестиции в автоматизацию, создание инструментов и изменение бизнес-модели.
— Сколько активов задействовано в программе?
— Трансформация запущена в 10 дочерних обществах — она охватывает 27 активов, более 130 технологических решений и инструментов и более 200 бизнес-процессов. В трансформации задействовано более 600 человек по всей компании.
— Кто-то кроме «Газпром нефти» в отрасли этим занимается?
— Мне кажется, что так активно и в таком масштабе — нет. Мы рассказывали о нашем проекте в Тюмени на нефтяном форуме и не могли найти аудиторию, которая вместила бы всех интересующихся коллег по отрасли и представителей компаний, не имеющих отношения к нефтянке. В следующем году, если позволит эпидемиологическая ситуация, готовы рассказать о проекте на международной площадке. Например, на CERAWeek, где мы традиционно выступаем. Нам есть что показать, это уже не просто концепция.
— То есть «Актив будущего» — это исключительно ваша разработка?
— Конечно, нельзя сказать, что мы все это с нуля и с чистого листа придумали. Например, в части разработки инструментов очень много взяли из опыта Equinor. Используя возможности партнерства с Mubadala Petroleum, многое взяли у ADNOC, которым инструменты разрабатывали лучшие западные компании. Мы доехали до Австралии для того, чтобы изучить опыт Woodside — одной из самых инновационных нефтегазовых компаний мира. Так что я не буду утверждать, что мы полностью уникальны в каждом из решений для наших активов. Но мы сумели грамотно интегрировать мировой опыт в по-настоящему уникальный, собственный подход. У Shell, у BP есть очень инновационные активы, но они в основном региональные, а применить весь спектр решений на всем портфеле большой нефтяной компании пока никто не пытался. А чем больше масштаб, тем больше потенциальный эффект. На первом уровне оптимизации — скважина, на следующем — лицензионный участок, актив и регион. Таким образом, последовательно укрупняя объекты управления и формируя портфель, мы получаем широкий охват, целостность, высокую степень опциональности и совсем иной масштаб эффектов за счет портфельной оптимизации.
— То есть преимущественно используется все же зарубежный опыт?
— Да, наверное, новая бизнес-модель больше похожа на западную, но вряд ли кто-то будет спорить, что с точки зрения управления бизнесом и оптимизационных процессов зарубежные компании прошли гораздо больший путь, чем мы. Например, традиционно в каждом активе есть главный инженер, а у нас появляются операционный директор, технический директор — более того, целый блок технического директора, который отвечает за бизнес-чендж. Каждый продукт — полностью законченный, со своим PNL’ем, со своей командой, и это основное отличие нового подхода. Ведь в существовавшей модели часто бывало, что занимаясь своим делом — будь то подготовка бизнес-кейса или разработка технологического инструмента, — люди не понимали, какой вклад они вносят в создание общей ценности, а значит, не могли даже поставить себе КПЭ. Мы же всю цепочку поделили, и у каждого из продуктов, начиная с первых этапов — поиска и оценки бизнес-возможностей — и заканчивая последними — эксплуатацией, монетизацией газа, — свой PNL. Это очень четкая ответственность с четкими КПЭ. И это большие команды с большими возможностями, которые на основе понимания комплексного потенциала выявляют целостный бизнес-заказ, что очень важно.
В начале года мы побывали в Кремниевой долине — изучали опыт глобальной энергетической компании Enel. Они все свои бизнес-вызовы презентуют потенциальным инвесторам на одной площадке, а дальше только занимаются отбором решений. То есть они создают бизнес-заказ, давая инвесторам посыл, что в случае реализации положительного МVP от того или иного продукта решение будет иметь еще и монетизацию. Тем самым они создают определенную экосистему. Что-то похожее и мы пытаемся делать. Сейчас мы уже точно понимаем, что такое бизнес-вызовы. Мы думаем об акселераторах, о создании собственной подобной площадки, о скаутинге технологий. Мы значительно в это вкладываемся и считаем, что это создает дополнительный потенциал для компании. Можно с нами соглашаться, можно не соглашаться, но наши удельные показатели эффективности лучше всего дают оценку сделанному.
— Как в этой схеме задействованы цифровые технологии?
— Например, 2 года назад мы инициировали с одной из нефтесервисных компаний проект, который назывался «Цифровая буровая». Мы сделали пилот, снизили стоимость строительства скважины на 15 %, увидели значимый эффект, а теперь входим в следующую, более глобальную фазу пилота — создаем экосистему со всеми участниками процесса: с буровыми компаниями и с сопутствующими сервисами. Сейчас мы показали возможность обмена данными в этой общей экосистеме.
Сегодня у нас во всех активах уже созданы центры управления бурением, где с использованием последних цифровых достижений выделенные команды непрерывно занимаются оптимизацией текущих процессов. Мы каждый год закладываем в свои показатели рост эффективности в 5–10 % и достигаем цели. Нам еще многое нужно сделать, но мы уже не отстаем от наших западных коллег на десятилетия. Что важно, они это понимают и уже не предлагают нам технологии пятилетней давности и вынуждены показывать свои новейшие разработки и комплексные подходы для того, чтобы быть здесь востребованными, отличаться от российских конкурентов. Таким образом, мы получаем возможность использовать этот потенциал для локализации высоких технологий в России.
Кстати, мы пока единственные из отечественных нефтяных компаний вошли в Open Subsurface Data Universe (OSDU). Это открытая площадка, позволяющая использовать весь потенциал имеющихся технологий, наработок в отрасли и в то же время иметь возможность монетизации, капитализации своих технологий. Сейчас мы активно обмениваемся информацией с такими компаниями, как IBM, Halliburton.
— Что в итоге? Безлюдные месторождения, роботизированные технологии и повышение эффективности?
— Наши центры управления бурением создаются не для того, чтобы увести людей со скважин. Они помогают сотрудникам находить кросс-функциональные, более эффективные и быстрые решения. Это возможность объединить разных специалистов в одном месте и обеспечить их возможностью влиять на процесс проводки каждой скважины, причем с помощью последних технологических достижений. Да, для этого мы дооснащаем наши буровые и там правда становится меньше людей. Но это связано не только с эффективностью, но и, в первую очередь, с безопасностью. Эффективность же обеспечивается тем, что на основе поступающих в единую базу данных цифровые системы с элементами «Индустрии 4.0» анализируют ситуацию и, учитывая опыт бурения этой скважины и всех остальных, входящих в обучающую выборку, предсказывают варианты развития событий в режиме реального времени и рекомендуют оптимальные параметры последующих действий, обеспечивая эффективность и безопасность. Человек так не умеет физически — работать с большими данными с такой скоростью может только искусственный интеллект, однако только человек может правильно настроить и обучить машину.
Именно в этом заключается цифровизация, а не в том, что у нас технология становится безлюдной. Для нас цифровизация — это всего лишь инструмент реализации потенциала. Один из многих.
Автор: ARGUS
