— Вы в «Газпром нефти» фактически с начала ее новейшей истории. Какой была компания, когда вы начинали работать?
— Я пришел в декабре 2006 г. Тогда компания уже год входила в состав группы «Газпром». В тот момент «Газпром нефть» была совершенно другой по масштабам и модели организации бизнеса. У прежних акционеров основной целью было наращивание стоимости актива для последующей продажи или объединения. Такая политика не предполагает больших планов по развитию, а требует только максимальной эффективности в моменте. Поэтому одними из наших первых задач стали формирование долгосрочной стратегии и создание команды, которая сможет привести компанию к этим целям.
— Как формировалась стратегия?
— Стратегическая цель добывать 100 млн т углеводородов в год появилась достаточно быстро, в том числе она отражала планы нашего акционера — «Газпрома» — по развитию нефтяного сегмента бизнеса. Поэтому модель управления формировалась так, чтобы ее можно было тиражировать с учетом планов по значительному расширению наших масштабов. Тогда мы добывали порядка 50 млн т углеводородов в год, и эту цифру было необходимо удвоить.
Раньше центром затрат была добыча, а переработка и сбыт — центром выручки, и все считалось в одном котле. Мы сразу структурировали компанию по цепочке создания стоимости, на всей длине которой располагались центры прибыли. Это позволяет лучше понимать экономику каждого проекта или актива. Именно так работают все мейджоры, структурируя внутри своих холдингов ответственность и полномочия.
— Все дальнейшие изменения тоже были связаны с движением к стратегической цели?
— Бизнесом такого размера можно управлять, только имея распределенную систему принятия решений. Они не должны формироваться в одной точке, спускаясь затем по жесткой вертикали вниз. Важно дать возможность различным подразделениям самим реагировать на бизнес-вызовы, предоставив их руководителям необходимые полномочия и закрепив за ними ответственность за результат.
Если в «Сибнефти» все зависело от профессионализма небольшой группы людей, находящихся в корпоративном центре, то в «Газпром нефти» мы создали устойчивое системное решение, которое масштабируется на все активы компании.
Конечно, мы понимали, что придется менять и принцип работы компании. «Сибнефть» состояла из нескольких добывающих предприятий, работающих в традиционных регионах, плюс Омский НПЗ. Так что основным навыком команд в тот момент была поддержка операционной деятельности. И когда мы стали активно расширяться, в том числе за счет новых активов, то поняли, что необходимо формировать у людей навыки управления проектами с нуля. И стали выращивать такие команды. Именно они потом запустили наши крупнейшие российские проекты в Арктике и новые месторождения за рубежом. Так из локальной компании мы стали международной и смогли вдвое увеличить добычу.
— 10 лет назад достижение 100 млн т добычи казалось выполнимой задачей?
— Я не знаю, чтобы кто-то в отрасли ставил настолько амбициозную цель роста масштабов бизнеса за такой небольшой для нашей индустрии срок. Сначала люди пожимали плечами. Кто-то даже хихикал. Тем не менее по темпам роста добычи мы много лет были лидерами в России. Одновременно росла и наша обеспеченность запасами. За последнее десятилетие они увеличились на 60%. Сегодня объем подтвержденных запасов у нас выше, чем у многих глобальных мейджоров.
Как мы и планировали, в феврале 2020 г. среднесуточный уровень добычи позволял нам выйти на запланированные 100 млн т по итогам года. Другое дело, что в моменте такие объемы оказались рынку не нужны. Но технически мы свою стратегическую цель реализовали.
— Когда формировалась стратегия, было понятно, как выполнять эти смелые цели?
— Разумеется, это были не просто фантазии. Мы создавались как нефтяное крыло «Газпрома» для развития бизнеса по добыче жидких углеводородов. Поэтому одной из наших задач стало вовлечение в разработку запасов, которыми располагал наш акционер, но в тот момент их освоение не было в приоритете. Все-таки основной фокус его внимания — добыча и транспортировка газа. Это бизнес гигантских масштабов, а сопутствующие нефтяные запасы до определенного момента не рассматривались как целевые. Кроме того, это были очень непростые проекты с геологической и технологической точек зрения, требующие индивидуального подхода.
К примеру, Новопортовское месторождение открыли больше 50 лет назад. Но его нефтяные оторочки считались бесперспективными. Как экономически рентабельно вывозить эту нефть, тоже никто не знал. В то, что шельфовое Приразломное месторождение будет запущено в срок, многие тоже не верили.
Конечно, ресурсами материнской компании мы не ограничивались, да их бы и не хватило для достижения стратегической цели. Яркий пример — покупка «Сибирь Энерджи» в конце нулевых годов. Это была очень амбициозная сделка, совершенная за короткое время. У актива была сложная акционерная структура. Кроме того, мы конкурировали за него с ТНК-ВР. В результате обстоятельства сложились так, что финальное решение пришлось принимать всего за несколько часов. Так же стремительно — за полдня — мы обеспечили финансовое подкрепление сделки. Вы представляете себе, что значит — договориться с банками об обеспечении ликвидности покупки нефтяной компании? Тогда я был финансовым директором «Газпром нефти» и хорошо помню, как лично обзванивал банки, чтобы обеспечить ликвидность. При этом наша оферта оказалась понятнее и привлекательнее для продавцов, так что стратегически мы переиграли других претендентов. В итоге стали обладателями доли в Salym Petroleum Development, которой сегодня владеем совместно с Shell, и контрольного пакета в Московском НПЗ. Это очень важные для нас активы.
Так что мы использовали все возможности для роста: и активно действуя на рынке, и подбирая ключи к освоению нефтяных активов материнской компании, которые до этого оставались неосвоенными.
— Что нужно для того, чтобы за 10 лет сделать из локальной компании одного из лидеров отрасли?
— Команда. Я всегда считал, что команда должна быть неоднородной. Необходимо, чтобы люди дополняли друг друга по опыту, по жизненному темпераменту, по тому, как смотрят на те или иные профессиональные ситуации.
— Команда формировалась под операционную модель, или модель строилась с оглядкой на команду?
— Когда ты работаешь в такой серьезной по сложности решаемых задач отрасли, на таком масштабе, нужно очень системно организовать работу всех компонентов. Это касается операционной модели, подбора людей, их мотивации и отношения друг к другу.
Как правило, управление российскими компаниями жестко централизовано, а у нас делегированная модель, причем по всей вертикали. Я уже говорил про эту особенность. В каком-то смысле для нас это краеугольный камень всей системы. С одной стороны — сильная централизованная модель управления компетенциями, с другой — распределенная ответственность и полномочия вплоть до активов и проектов.
Сегодня мы еще сильнее меняем философию нашей работы, переходя на планирование от потенциала. В привычной модели будущие результаты прогнозируются на базе уже достигнутых. Например, ставится цель увеличить добычу на 5% от уровня прошлого года. Мы стали делать иначе. Сначала мы рассчитываем максимум, который может дать тот или иной актив, а затем определяем, что необходимо сделать для достижения этих показателей. Сразу становится понятно, какой проект дает максимальную эффективность и должен быть в фокусе внимания.
— Какие из проектов в наибольшей степени повлияли на развитие компании?
— Если говорить про блок добычи, то, конечно, знаковыми для нас были Новый Порт, Мессояха и Приразломное. Каждый по-своему неповторим. Приразломная — единственная арктическая стационарная платформа, Новый Порт — месторождение с уникальной логистикой и схемой использования всех видов углеводородов. Мессояха — самое северное месторождение, одно из самых удаленных от инфраструктуры. Это тот уровень вызовов, который определял, на что мы способны, и с которым мы успешно справились. До сих пор продолжаем получать за них различные отраслевые награды, хотя прошло уже несколько лет после запуска. К примеру, в начале года «Газпром нефть» первой среди российских компаний стала победителем престижной международной премии IPTC. Эксперты отметили именно качество и сложность интегрированных решений «Нового порта».
— Каково значение зарубежных проектов для компании?
— Масштаб зарубежной деятельности у нас достаточно небольшой. С точки зрения экономической эффективности российские активы, как правило, более привлекательны. Это не означает, что международные проекты — как зарубежные, так и реализуемые с иностранными партнерами, — для нас не важны. В стратегии развития до 2030 г. мы поставили перед собой цель стать мировым бенчмарком по эффективности, безопасности, технологичности. А чтобы быть образцом, надо понимать, как выстроена работа в других регионах, уметь оценивать проекты в разных странах. Причем оценивать не по выступлениям на конференциях, а делая одно и то же дело в тех же условиях и с теми, кто играет в высшей лиге. Кроме того, мы не сами себя должны называть бенчмарком. Так должны считать наши партнеры, наше окружение. Для этого необходимо вместе работать.
— А есть какие-то направления, где компания уже бенчмарк?
— Я уже упоминал реализацию крупных проектов. Есть мировой рейтинг для промышленных компаний — IPA (Independent Project Analysis), — оценивающий эффективность проектной деятельности. В нем мы среди самых лучших — по скорости реализации, по достижению заявленных проектных параметров. И Мессояха, и Новый Порт показали, что мы умеем не только быстро двигаться по проекту, но и оперативно реагировать на возникающие изменения, риски, неопределенности, в случае необходимости быстро находить и внедрять новые технологии. К примеру, на Мессояхе мы столкнулись с особенно сложными запасами и начали использовать высокотехнологичные скважины «рыбья кость», или fishbone. С момента бурения первых скважин, на которых мы проверяли гипотезу, до тиражирования, когда на постоянной основе работало уже 6 станков, прошло менее года. Для процессов такой сложности это очень недолго.
Такие подвижность и гибкость, нехарактерные для компаний нефтегазовой отрасли и нашего масштаба, — неоспоримое преимущество «Газпром нефти». Сегодня оно стало частью нашей корпоративной культуры и позволило начать комплексную трансформацию бизнеса: цифровую, операционную, организационную, — необходимую, чтобы добиться целей Стратегии-2030. Один из показателей эффективности этих процессов — как раз скорость движения от идеи до реализации. Меньше двух лет нам понадобилось, чтобы пройти путь от изучения отраслевого опыта и его осознания до постановки новых целей, запуска отдельных пилотных проектов и подготовки полноценной программы трансформации. Мы сформировали новые организационные модели на активах, научились быстро внедрять цифровые инструменты, а также вовлекать в эту программу наших партнеров. Важно, что не только мы сами, но и наше внешнее окружение высоко оценивает эту работу. Крупные отраслевые компании и международные консультанты отмечают масштаб и целостность происходящих изменений.
— Насколько сильно процессы, происходящие в компании, влияют на всю отрасль?
— Несомненно влияют. Мы вовлекаем в свою орбиту множество компаний из самых разных отраслей. Их уже около сотни! И это не только компании, но и, что также очень важно, научное сообщество. У нас есть готовность и смелость браться за самые сложные задачи, а их невозможно решить в одиночку. Например, тот же бажен. Никто не занимался промышленным освоением этих запасов, объем которых исчисляется миллиардами тонн. Мы взяли на себя эту задачу и последовательно движемся к результату. В следующем году должны достичь заявленных параметров по эффективности добычи. За счет подбора и испытания технологий мы снизим себестоимость добычи из бажена почти в 4 раза от первоначальной себестоимости. Это позволит в дальнейшем начать рентабельную промышленную разработку этих запасов.
Бажен — нестандартная задача, которую невозможно решить привычными методами. Это касается не только технологий. Мы внедрили множество самых разных инноваций, в том числе и организационных. Несмотря на сложность и рискованность задачи, нам удалось объединить большое количество партнеров. Своей верой в успех мы заразили многих и нашли форматы, которые позволяют успешно взаимодействовать большому количеству участников: государству, нефтесервисным компаниям, научным организациям. В том числе разработали инструмент, которого вообще не было в нашей отрасли: технологический полигон, на котором любая компания может на практике проверить новые решения для освоения сложных запасов. Еще недавно такой формат в принципе не регулировался законодательством.
— Каким вы видите дальнейшее развитие блока?
— Прежде всего важна, конечно, устойчивость бизнеса. В сложные для рынка моменты этот вопрос актуален как никогда, поэтому задача номер один — продуктовая диверсификация. Этим мы как раз активно и занимаемся. Идем в газоконденсатные проекты, не только создавая новые возможности для своего развития, но и получая доступ к сырью для дальнейшего удлинения цепочки в газохимию. В числе стратегических задач блока эта — одна из основных.
— Что нужно для ее решения?
— Мы уже сформировали портфель проектов, соответствующий этой задаче. Материнская компания доверила нам в качестве оператора освоение неоком-юрских залежей на очень крупных месторождениях, таких как Бованенково и Харасавэй на севере ЯНАО. Это проекты мирового класса по масштабу, качеству ресурсной базы, дополнительным перспективам. Они способны генерировать объем сырья, необходимый для создания нового газохимического направления.
— У компании достаточно ресурсов для развития такого направления?
— Конечно, нам понадобятся партнеры. Но мы умеем и любим работать в партнерствах, и это отличает «Газпром нефть» от многих других компаний. Мы гибкие, не настаиваем на исключительно нашем способе ведения дел. Такую гибкость способны проявлять не все компании и не все мейджоры. А нам партнерство дает возможность расширять свои компетенции, получая максимальную выгоду от взаимодействия не только за счет разделения финансирования.
— Если говорить о партнерствах, появятся какие-то новые совместные проекты в ближайшее время?
— Мы всегда готовы обсуждать возможности для взаимодействия с новыми партнерами и теми, кто уже с нами работает. К примеру, сейчас мы завершаем сделку по созданию СП для геологоразведки участков на Гыдане с нашим давним партнером — Shell. Кроме того, мы уже давно занимаемся с ними добычей на зрелых активах в ХМАО, где вместе разрабатываем Салымские участки. Наверное, логичным продолжением было бы развитие сотрудничества на всех этапах производственного цикла и включение в список совместных еще одного проекта по освоению какого-то нового месторождения, которое находится на ранней стадии разработки.
— Когда говорят о диверсификации в нефтянке, часто речь идет не только о сырье, но и о совершенно новых направлениях, таких как разработка и продажа технологий. Это относится к «Газпром нефти»?
— Да, мы хотим продавать не только свой профильный продукт, но и технологии, и, по сути, нашу операционную модель управления. Совсем не обязательно самим владеть ресурсами — можно оказывать услуги по разработке месторождений. Так мы делаем на некоторых проектах материнской компании через операторские договоры. Можно продавать свои компетенции и экспертизу, или управлять бурением под ключ, такие примеры у нас тоже есть.
Это дифференцированный подход: что-то мы сознательно оставляем только у себя, потому что считаем, что это наше конкурентно-технологическое преимущество, а что-то изначально решаем выводить на рынок. Сегодня мы смотрим на каждый технологический или цифровой проект в своем портфеле через призму коммерциализации. Это опять же тест на качество и конкурентоспособность наших решений. А также возможность улучшения продуктов за счет отзывов от сторонних заказчиков и, конечно, дополнительные доходы.
— Можно ли провести параллель между активной диверсификацией бизнеса нефтяными компаниями и закатом нефтяного рынка?
— Не думаю. Даже если предположить, что через десятки лет спрос на нефть начнет падать, это не говорит о том, что с этого рынка нужно уносить ноги. Мы давно привыкли работать в условиях, которые год от года становятся все труднее: растет сложность проектов и запасов, более острой становится конкуренция. Это значит, что мы должны быть еще более сильными и эффективными. Диверсификация важна, но чтобы развивать что-то новое, не обязательно отказываться от того, что ты хорошо умеешь делать. Нужно продолжать то, что является твоим коньком, и одновременно развивать смежные направления.
— В альтернативную энергетику, как в сопоставимый по масштабу бизнес, вы не верите?
— Сегодня это субсидированный сегмент экономики. И у меня возникает вопрос, насколько эта бизнес-модель устойчива в долгосрочной перспективе. Как долго государства будут готовы сохранять эти субсидии? В любом случае в альтернативной энергетике пока нет ниши, сопоставимой с нами по масштабам бизнеса. Поэтому для меня более очевидны цели по диверсификации. Это газ, который так или иначе будет нужен для производства электроэнергии, питающей те же электромобили. Это газохимия, в которой спрос на углеводороды растет быстрее всего.
— Какие проекты станут вехами 2021 г.?
— В следующем году мы, как и планировалось, запустим инфраструктуру и начнем полномасштабную разработку на Тазовском месторождении, на оторочках Ен-Яхинского и Песцового месторождений. Кроме того, к концу года планируем запустить нефтяную инфраструктуру мощностью 1,2 млн т на Чаянде.
— Уже есть какие-то прогнозы по уровню добычи в 2021 г.?
— Мы надеемся, что в пересчете на углеводороды сможем практически вернуться к уровню 100 млн т. Но, конечно, конкретные цифры будут зависеть от объема спроса следующего года и параметров сделки ОПЕК+.
Автор:
