В конце 2018 года совет директоров «Газпром нефти» утвердил стратегию компании до 2030 года. Почему было принято решение, что компании нужна новая стратегия?
Потому что «Газпром нефть» вплотную подошла к достижению главной цели «Стратегии-2020» — добыче 100 млн тонн углеводородов в год.
Мы доказали, в том числе самим себе, что можем расти очень быстрыми темпами, которые давно не показывала ни одна нефтяная компания в мире.
В отдельные годы темпы роста по добыче у нас доходили до 20% в год.
В результате мы уже вошли в высшую лигу, топ-10 публичных мировых нефтяных компаний по объемам добычи.
Поэтому пришло время задуматься о новых стратегических целях.
Да, у нас есть стратегия до 2025 года, которую совет директоров компании утвердил в 2013 году.
Она ставит задачу сохранять объем добычи на уровне 100 млн тонн и реализовать проекты модернизации наших нефтеперерабатывающих мощностей.
Но с 2013 года ситуация сильно изменилась — как во внешней среде, так и внутри самой компании.
С учетом этих изменений мы решили, что необходима новая долгосрочная стратегия.
Что именно изменилось в отрасли и в компании?
Если говорить о внешней среде, то с 2013 года существенно выросли рыночные неопределенности, которые влияют на деятельность нашей компании.
Мировой рынок нефти в последние годы волатилен, он сильно зависит от политических процессов.
Цены на нефть меняются очень часто, при этом амплитуда этих изменений может быть существенной даже в течение одного года.
Спрогнозировать, какой будет ситуация на рынке через несколько лет, очень сложно.
Да, глобально мы понимаем, что спрос на нефть останется достаточно высоким еще не одно десятилетие.
Но каким именно будет баланс спроса и предложения в каждый конкретный момент и, соответственно, какой будет цена, невозможно спрогнозировать на долгосрочную перспективу.
Кроме того, мы наблюдаем все более активное применение новых, в том числе цифровых, технологий как в работе самих нефтяных компаний, так и в смежных отраслях, а также в потребительском секторе.
Эти технологии позволяют выходить на более высокий уровень эффективности и безопасности, сокращают сроки реализации проектов, меняют модели потребления.
Еще одним важным внешним фактором я бы назвал ужесточение регулирования рынка, в том числе в части экологических требований.
Эти факторы, казалось бы, требуют от нас очень осторожного подхода к стратегическому планированию.
Но те изменения, которые произошли внутри самой компании за последние годы, все же позволяют нам ставить амбициозные цели.
Помимо двукратного роста объемов добычи за 10 лет, о котором я уже сказал, можно отметить еще два ключевых изменения.
Это рост нашей ресурсной базы и быстрое технологическое развитие компании.
За последние годы нам удалось существенно увеличить наш поисково-разведочный портфель.
Конечно, для конвертации многих активов этого портфеля в реальные запасы, а затем и в объемы добычи потребуются значительные усилия.
Можно обладать большими ресурсами, но не менее важно уметь эффективно их осваивать.
Понимая это, мы уже давно сделали ставку на технологическое развитие.
Эта ставка помогла нам реализовать несколько сложнейших проектов, в том числе, конечно, «Новый Порт».
А с компетенциями, которые мы получили при реализации этих проектов, нам уже легче браться за новые.
Сегодня мы уверены в своих силах и при этом объективно оцениваем свои возможности.
Это и позволяет нам ставить новые амбициозные цели.
Новая стратегия, как мы понимаем, уже не про количественные, а про качественные показатели?
Если под количественным показателем вы имеете в виду какую-то новую планку по объемам добычи — 150 млн или 200 млн тонн к 2030 году, — то да, ее в «Стратегии-2030» нет.
Это связано как раз с теми рыночными неопределенностями, о которых я уже сказал.
Сегодня мы ставим перед собой цель закрепиться в топ-10 мировых публичных нефтяных компаний по объемам добычи жидких углеводородов.
И мы понимаем, что для этого нам нужно расти быстрее рынка.
Исходя из сегодняшней ситуации в отрасли, наш рост по добыче должен составлять в среднем 2% и более в год.
Но в дальнейшем эта цифра может меняться.
Будет рынок расти быстрее — будем стремиться к более быстрому росту и мы.
Мы хотим не только закрепиться в высшей нефтяной лиге, но и стать ориентиром для других участников рынка, в том числе зарубежных, по безопасности, технологичности и эффективности.
Мы стремимся максимизировать стоимость каждого барреля, который добываем.
У нас нет задачи вырасти в объемах любой ценой, а есть задача расти, максимально эффективно инвестируя в новые проекты.
Поэтому одна из ключевых целей «Стратегии-2030» — сохранять показатель возврата на вложенный капитал на уровне не ниже 15%.
Это достаточно высокая планка для нашей отрасли, и удержать ее будет непросто, особенно в условиях волатильного рынка.
Достижение всех этих целей в конечном итоге позволит нам иметь высокую доходность — этого ждут от нас акционеры.
Как компания планирует достигать поставленных целей?
Безусловно, реализация и в целом стратегии, и всех ключевых проектов требует от нас продолжения интенсивного технологического развития.
Нам нужны технологии, которые позволят повысить эффективность разработки и нефтеотдачу на зрелых месторождениях, а также успешно осваивать наши трудноизвлекаемые и нетрадиционные запасы.
Это и баженовская свита, и ачимовские отложения, и палеозой...
Особых технологий требует также разработка многофазных месторождений, подгазовых залежей, оторочек, работа в Арктике и на шельфе.
При этом мы намерены гибко управлять портфелем проектов в зависимости от того, как будет развиваться рынок.
У нас есть такая возможность, необходимо ей грамотно воспользоваться.
Без ответственного подхода к выбору проектов и их реализации мы не сможем показывать высокий возврат на вложенный капитал.
Если говорить о цели по росту нашей эффективности, то заметных результатов мы ждем от внедрения системы управления операционной деятельностью (СУОД. — Прим «СН») «Эталон».
За счет постоянного совершенствования всех операционных процессов эта система должна обеспечить непрерывное повышение эффективности и снизить до минимума риски инцидентов и аварий.
Реализация пилотных проектов «Эталона» на Омском заводе смазочных материалов и на активах компании «Газпромнефть-Оренбург» подтверждает наши ожидания и расчеты, в дальнейшем мы планируем тиражировать СУОД на другие активы компании.
Еще одна наша стратегическая цель — «Цель — ноль», максимальная безопасность.
Для нас она не менее важна, чем хорошие производственные или финансовые результаты.
Недавно, как вы знаете, была разработана программа «Каркас», смысл которой заключается во внедрении риск-ориентированного подхода к безопасности.
Мы выявляем критические риски, анализируем возможные опасности наших производственных процессов и устанавливаем барьеры на их пути.
Постоянная оценка эффективности работы этих барьеров позволит нам создать цикл непрерывного совершенствования системы безопасности.
Кстати, технологическое развитие помогает нам в том числе и в достижении цели по безопасности.
В ряде случаев новые технологии позволяют исключить или минимизировать участие человека в потенциально опасных производственных процессах.
Почему компании необходима трансформация, о которой говорится в стратегии?
Действительно, в компании запущен процесс комплексной трансформации бизнеса: операционной, организационной, культурной и цифровой.
Они взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга.
Почему мы должны измениться?
Потому что в высшей лиге нефтяных компаний, куда мы вышли и где хотим закрепиться, очень острая конкуренция, высокая скорость изменений и развития новых технологий.
Мы добились больших успехов на российском рынке, но, чтобы быть общеотраслевым ориентиром на мировом уровне, нам нужны новые подходы к работе.
Еще больше эффективности и гибкости, еще выше скорость и технологичность, а также новая корпоративная культура.
Основой операционной трансформации станет СУОД «Эталон», о которой я сказал.
Цифровая трансформация увязана с технологическим развитием, которое уже много лет является нашей главной ставкой.
Организационная трансформация направлена в первую очередь на повышение гибкости и скорости реакции компании на внешние изменения.
Здесь основной вектор движения — от иерархической схемы управления к вовлекающему лидерству.
Это подразумевает внедрение новых форматов управления проектами, снижение бюрократических барьеров, изменение роли руководителей.
А в рамках трансформации корпоративной культуры компания двигается от культуры результата к культуре сотрудничества и творчества.
Для этого мы обновили наше видение, миссию и корпоративные ценности.
Пока изменения не всем заметны, но они уже происходят.
В ключевых блоках создаются гибкие проектные команды, которые работают по-новому и показывают высокую эффективность.
И сам процесс трансформации, и новые стратегические цели компании выглядят очень амбициозными. Насколько все это реализуемо?
Когда мы сформулировали «Стратегию-2020», она тоже многим казалась нереализуемой.
Сейчас мы меньше чем в шаге от 100 млн тонн добычи.
В проект освоения Новопортовского месторождения в свое время не очень верили даже крупные международные компании, с которыми мы обсуждали возможное партнерство.
А сегодня мы уже планируем схожий, но потенциально даже более масштабный проект — «Ямбург».
Мы знаем, чего хотим, и мы умеем учиться.
Постоянное развитие — это одна из основ нашей бизнес-философии и нашей корпоративной культуры.
И самое главное — у нас есть команда, которая нацелена на результат.
Поэтому у меня нет сомнений в том, что новая стратегия будет реализована.
Автор: Ю. Смирнова
