«Сможем переделать здание под требования сети «Газпромнефть» – идем в проект. Но если АЗС не подходит для франшизы, для нас этого проекта больше не существует», – рассказывает Евгений Гладков из компании «АЗС-Центр», небольшой сети из 16 заправочных станций в Нижегородской области. Это достаточно успешный региональный бизнес, однако с недавних пор руководители компании открывают новые точки только по франшизе сети «Газпромнефть». Они уверены, что будущее заправочного бизнеса за большими брендами, крупными сетями и жесткими стандартами. Рассказываем, как за 20 лет изменился АЗС-франчайзинг в России и по каким принципам строит свою партнерскую сеть «Газпромнефть».
ПОЛУТОРАВЕКОВАЯ ИСТОРИЯ ФРАНЧАЙЗИНГА
В 1851 г. американец Исаак Зингер, основатель фирмы по продаже и обслуживанию швейных машин Singer Sewing machine company, пошел на беспрецедентный шаг. Он разработал первую в мире систему, которая позволяла сторонним компаниям продавать его швейные машинки. Эта система по праву считается первой в мире франшизой. В конце 1940-х годов и снова в США зародилась крупнейшая на данный момент франчайзинговая сеть в мире – McDonald’s. Еще через несколько десятилетий модель стала популярной в Америке, охватила 45 отраслей экономики и вышла на международный рынок.
В России по очевидным причинам до начала 90-х годов ХХ века франшиз не существовало. Первые были проданы компаниями «Дока-Пицца» и «Дока-Хлеб», основанными в 1994 г. предпринимателем Владимиром Довганем. Его машиностроительное предприятие переориентировалось на производство оборудования для пиццерий и хлебопечения, попутно продавая франшизы. Сеть быстро разрослась до 750 франчайзи, затем из-за подорожавшего металла производство закрыли, а с ним канули в Лету и все новые хлебопекарни.
Сейчас, по данным Российской ассоциации франчайзинга, Россия входит в число мировых лидеров по скорости развития этой бизнес-модели:
- 20 000 франчайзинговых точек;
- 485 франчайзеров;
- более 60% рынка – франшизы российских компаний;
- из них 45% – это молодые франчайзи, работающие менее 5 лет, в том числе на топливном рынке.
В России независимые АЗС покрывают значительную часть территории страны. По данным агентства «Аналитика товарных рынков», из 20 000 отечественных АЗС лишь 40% принадлежат вертикально интегрированным нефтегазовым компаниям. Однако последние не спешат предлагать независимым игрокам свое партнерство из-за негативного опыта, полученного в нулевые. Тогда почти все крупные топливные ретейлеры России активно развивали АЗС-франчайзинг. В первую очередь это была модель работы через джобберов, принятая в конце 90-х годов. Джобберы – это АЗС, работающие под брендом крупных компаний, по их стандартам и реализующие их топливо.
Пионером и лидером этого направления в начале нулевых была Тюменская нефтяная компания. В 2012 году ретейлер значительно сократил джобберскую программу, оставив ее только в Москве и Московской области. Тогда вице-президент ТНК-BP пояснил, что только в этом регионе они «в силах жестко контролировать джобберов». Другой пример – «Лукойл», который с 2007 по 2011 год сократил джобберскую сеть с 300 до 112 АЗС. Примерно тогда же от работы с джобберами отказалась «Татнефть». В целом в начале десятых годов топливные игроки рынка начали массово отказываться от джобберов и развивать собственные сети заправок.
Причина отказа одинакова у всех крупных брендов: джобберам не удавалось обеспечить стопроцентное качество формата, топлива и услуг. Что-то из этого всегда проседало, в итоге топливные компании несли имиджевые потери. К тому же некоторые недобросовестные франчайзи после окончания действия соглашения продолжали использовать цвета и символику известных брендов. Ситуацию усугубляло то, что порой ретейлеры выходили на рынок с позиций объема, то есть они набирали джобберов быстро и не особо разборчиво, затем так же быстро разочаровывались в этом подходе.
Разрабатывая собственное партнерство, сеть АЗС «Газпромнефть» учла отрицательный опыт рынка. Поэтому главное требование к потенциальным участникам сети звучит следующим образом:
«НИ ОДНА АЗС НАШЕГО ПАРТНЕРА НЕ ДОЛЖНА ОТЛИЧАТЬСЯ ОТ НАШЕЙ СОБСТВЕННОЙ СТАНЦИИ»
Качество топлива и услуги, ассортимент, внешний вид – все это жестко регламентировано. Из-за этого проект развивался не так, как было принято на российском рынке: стоимость сотрудничества высока, самая дорогая на рынке, к тому же работа партнера регламентирована жестче, чем у других топливных ретейлеров.
Чтобы не допустить ошибок предшественников, в компании также отказались от модели объема: первые годы сеть «Газпромнефть» училась работе, команда изучала рынок и набиралась опыта, поэтому поначалу количество АЗС росло крайне медленно. Смотрите сами: первая партнерская станция появилась в 2014 году. Два года назад станций было чуть больше 40, а компания запускала по 14 объектов ежегодно. А на конец 2020 года сеть уже насчитывает 115 объектов. Теперь, когда у команды накоплены необходимые компетенции, компания планирует прирастать по 40 объектов ежегодно.
Единообразия франчайзи в розничном бизнесе топливного ретейлера добиваются целым набором контролирующих инструментов – от паспорта объекта до постоянного контроля продажи сопутствующих товаров: партнеры должны продавать минимум 75% сопутствующих товаров из товарной категории. Управление по работе с партнерами проверяет сервис на объектах.
Евгений Гладков, «АЗС-Центр»: «По требованиям законодательства на АЗС должны стоять колонки, которые могут недоливать или переливать 50 г топлива на 10 л пролива. В регламенте сети «Газпромнефть» требования вдвое жестче – до 25 г на 10 л. И хотя у нас стоят самые лучшие колонки, добиться этих цифр было непросто. Нам пришлось нанимать метролога (такого специалиста в штате никогда не было), чтобы он занимался исключительно этим вопросом: следил за колонками и показателями на станциях нашей сети. Это хорошие перемены, но к ним стоит быть готовым».
Качество топлива на партнерских станциях контролируется так же, как и на собственной сети «Газпромнефть», и все партнерские АЗС включены в систему контроля качества и количества топлива сети. На заправки партнеров не реже раза в месяц приезжают мобильные лаборатории или бригады пробоотборщиков, которые проверяют качество топлива на соответствие техрегламенту Таможенного союза и производственному стандарту. А служба метрологического контроля регулярно проверяет настройки оборудования на точность налива.
Как получить франшизу сети АЗС «Газпромнефть» в 7 шагов:
- Направить в сеть АЗС «Газпромнефть» запрос на партнерство, там указать объект (с координатами) и контактные данные.
- С помощью специалистов «Газпромнефти» оценить расположение объекта.
- Разработать паспорт ребрендинга объекта в соответствии с требованиями сети «Газпромнефть».
- Дождаться утверждения проекта от коллег из сети «Газпромнефть». Это сотрудники делают самостоятельно, вам придется подождать.
- Подписать все необходимые договорные документы по операционной деятельности объекта, в частности договор коммерческой концессии.
- Провести необходимые работы, чтобы объект соответствовал паспорту ребрендинга и стандартам сети АЗС «Газпромнефть».
- Запустить станцию в эксплуатацию.
Получение франшизы – долгий и сложный процесс, который займет не меньше года. При этом, если сравнивать с другими топливными ретейлерами, станция под брендом «Газпромнефти» будет самой дорогой на рынке из-за высоких требований сети к формату, внешнему виду, товарному наполнению и сервису на станциях.
Прежде чем потратить деньги, вначале нужно оценить, где располагаются объекты потенциального франчайзи. Сам франчайзи не может этого сделать, оценкой занимаются специалисты сети «Газпромнефть». Объект должен соответствовать одному из трех форматов: автоматическая, М (с площадью торгового зала 59 кв. м) и Super L (с торговым залом 123 кв. м). При этом будущая станция не должна создавать конкуренцию существующим и запланированным к открытию АЗС собственной сети «Газпромнефть», а также другим партнерам ретейлера.
Затем франчайзи должен показать правоустанавливающие документы, подтверждающие право собственности или аренды: выписку из ЕГРН или долгосрочный договор аренды на срок не менее пяти лет. Если объект подходит, франчайзи уже вместе с топливным ретейлером разрабатывают паспорт его ребрендинга, подписывают все документы и приступают к строительным работам.
Точной суммы, которую партнер потратит на объект, назвать нельзя. Это зависит от состояния здания, насколько оно отличается от типовой АЗС «Газпромнефть», какие материалы будут использовать для переоборудования и каких подрядчиков наймет владелец.
ЕСЛИ ОБЪЕКТ ПОХОЖ НА АЗС «ГАЗПРОМНЕФТЬ» И ОН В ХОРОШЕМ ТЕХНИЧЕСКОМ СОСТОЯНИИ, НА СТРОИТЕЛЬНЫЕ РАБОТЫ УЙДЕТ ОКОЛО 30 МЛН РУБ.
Евгений Гладков, «АЗС-Центр»: «На станции, которую мы планируем вскоре открывать, пришлось полностью снести операторную. С этим было много работы, и затраты перевалили за 35 млн руб. В другом случае наша станция подошла идеально под требуемый формат, оставалось поменять фасады и сделать внутренний ремонт, и мы уложились в смету 25 млн руб. По моим ощущениям, открытие станции будет стоить от 25 до 45 млн руб, но каждый случай очень индивидуален.
Во время строительства другой станции мы не угадали с размерами ниши, в которую ставится торговое оборудование, промахнулись на пару сантиметров. Оборудование не вошло, и нишу пришлось быстро переделывать. При этом команда со стороны сети «Газпромнефть» качественно отрабатывает запуск, поэтому, если у франчайзи есть опыт строительства заправочных станций и они будут прислушиваться к советам коллег из «Газпром нефти», на этом этапе сложностей не возникнет».
Основные преимущества франшизы сети АЗС «Газпромнефть»:
- Растут объемы реализации нефтепродуктов. Франчайзи получает поток клиентов за счет всех активностей компании. Плюс новый поток корпоративных клиентов – держателей топливных карт «ОПТИ 24» и других операторов – партнеров сети.
- Компания предоставляет франчайзи собственную автоматизированную систему управления АЗС.
- Сотрудники партнера проходят обучение в учебных центрах сети АЗС «Газпромнефть».
- Франчайзи получают ассортиментную матрицу товаров магазина, планограммы, перечень рекомендованных поставщиков, рекомендации по розничным ценам и консультационную поддержку.
Заместитель генерального директора по развитию бизнеса «Газпромнефти-Центра» Михаил Маслов акцентирует внимание: в случае с сетью АЗС «Газпромнефть» франчайзи получает не просто бренд и набор решений, он должен быть полностью интегрирован в работу компании. Причем год на получение франшизы – это еще оптимистичный сценарий, в иных случаях от первого контакта до первого заправленного клиента может пройти несколько лет.
Евгений Гладков вспоминает, что работа над их первой станцией продлилась как раз год, хотя у компании уже были солидный опыт работы и объекты, подходящие под требования сети «Газпромнефть». В «АЗС-Центр» не до конца понимали, как работать с большой корпорацией. Но, несмотря на отсутствие опыта работы с такой большой компанией и ее стандартами, благодаря своевременной поддержке команды сети «Газпромнефть» удалось решить многие вопросы. А когда все заработало, процесс пошел быстрее, и вторую АЗС открыли в один день с первой.
У ретейлера был опыт взаимодействия с партнерами, у которых не было объектов или земли, было только желание работать с сетью АЗС «Газпромнефть». Если коротко, из этих контактов не родился ни один работающий проект. Поэтому теперь «Газпромнефть» выбирает бизнесменов, у которых есть розничные активы и опыт работы с объектами АЗС, с людьми, которые четко осознают всю специфику заправочного бизнеса.
Михаил Маслов, заместитель генерального директора по развитию бизнеса «Газпромнефти-Центра»: «Наш идеальный франчайзи – это партнер, у которого есть опыт управления собственными розничными активами АЗС. Продажа нефтепродуктов – очень своеобразный бизнес: он зависит от конъюнктуры рынка, ценообразование регулируется государством. Поэтому будущий франчайзи должен понимать, как этот рынок работает и как на нем зарабатывать. К нам приходили потенциальные партнеры без опыта управления АЗС, мы с ними долго работали, но так и не реализовали ни один проект. К тому же, если вы планируете с нуля инвестировать в строительство нового объекта, то его цена может вырасти до 100 млн руб. за точку. Это выглядит не совсем разумно, потому что, пока такой партнер научится зарабатывать, он успеет потерять слишком много денег. А вот если у вас есть объекты, которые работают, но работают не совсем эффективно, то потратить 30–40 млн на их улучшение будет логично».
И САМОЕ ВАЖНОЕ: ФИНАНСОВЫЕ УСЛОВИЯ
Кроме затрат на строительство или переоборудование станции партнер будет ежемесячно выплачивать постоянное и переменное роялти. Постоянный взнос составляет 200 тыс. руб., а переменный зависит от объема реализации нефтепродуктов – от 0,3 до 0,8 руб. с каждого проданного литра топлива. Все это не считая НДС.
Евгений Гладков, «АЗС-Центр»: «Стандарт внутри нашей сети: станция должна в сутки проливать не меньше 15 т, это точка безубыточности. По своему опыту скажу, что 12–13 т в сутки позволяют выйти в ноль, а успешная АЗС качает около 20 т в сутки. Кстати, у франшизы есть еще один неочевидный плюс – мы перетянули стандарты АЗС «Газпромнефть» на свою сеть. Как следствие, в нашей собственной сети стали расти продажи, а мы стали еще больше зарабатывать».
В партнерской сети «Газпромнефть» выступает в качестве платформы, которая собирает локальные бренды и обеспечивает жесткий контроль стандартов. Сейчас наступило время платформ и крупных решений, к тому же только большие топливные ретейлеры могут обеспечить завтрашний день всеми необходимыми инструментами маркетинга.
Помимо этого, франчайзи нужно помнить о дополнительных выплатах. Например, про ежегодную оплату лицензионного вознаграждения, которая стоит 264 тыс. руб.
И про ежемесячные платежи: за техподдержку автоматизированной системы управления, программу лояльности с начислением и списанием бонусов, за договоры с корпоративными клиентами.
ПАРТНЕРСТВО С СЕТЬЮ АЗС «ГАЗПРОМНЕФТЬ» – ЭТО ДОРОГО. НО РЕЗУЛЬТАТИВНО
Михаил Маслов, заместитель генерального директора по развитию бизнеса «Газпромнефти-Центра»: «Маркетинг дорожает каждый год, и если вчера частная сеть могла конкурировать с АЗС «Газпромнефть» по маркетингу и акциям, то завтра это будет уже невозможно. В моем понимании сейчас частному бренду будет тяжело не то что завоевать, а даже просто удержать сегмент рынка. Поэтому частникам логичнее и выгоднее интегрироваться в федеральный бренд».
Автор: А. Велесюк
